Стратегический менеджмент. Стили стратегического менеджмента.
Одним из следствий компромисса между контролем на входе (контроль решений) и контролем на выходе (контроль исполнения) является то. что компании должны решать, насколько сильный акцент им следует делать на стратегическом планировании по сравнению с финансовым. Исследование корпоративной стратегии, проведенное Майклом Гулдом н Эндрю Кемпбеллом, показало, что крупные британские многопрофильные компании можно классифицировать на основе того, на чем они делают акцент как основе планирования н контроля — на стратегии или финансах."* В своем исследовании авторы идентифицируют два стиля стратегического менеджмента:
• Стратегическое планирование снязано с активным участием штаб-квартиры корпорации в планировании на уровне бизнеса. Стратегии делают акцент на стратегических целях (доле рынка, инновациях, лидерстве по качеству), а не на финансовых, и на длительных периодах, а не на кратких. Вовлеченность корпорации в планирование на уровне бизнеса ограничивает независимость топ-менеджеров подразделений, лишает их инициативы и чувства собственности. Кроме того, это замедляет принятие стратегических решений и ограничивает восприимчивость к новым обстоятельствам и возможностям. Сильное влияние корпорации может также навязывать единое представление об окружающем мире. Стиль стратегического планирования подходит компаниям с небольшим количеством тесно связанных друг с другом направлений бизнеса, которые охватывают не очень широкий спектр товаров и отраслей. Этот стиль подходит компаниям, конкурирующим на международных и технологически интенсивных рынках, где долговременные стратегические цели важнее краткосрочных целей достижения прибыли.
• Финансовый контроль подразумевал ограниченное участие корпорати вных менеджеров в формулировании бизнес-стратегии, что входило в обязанности менеджеров подразделений и бизнес-единиц. Основное влияние шта6-квартнры осуществлялось за счет краткосрочного контроля бюджета. Ставя амбициозные, краткосрочные и легко измеримые цели по получению прибыли, менеджеры были сильно мотивированы на повышение эффективности издержек и экспансии бизнеса в прибыльные области. Тщательный мониторинг эффективности деятельности, осуществляемый штаб-квартирой, к сочетании с жесткими санкциями для менеджеров, виноватых в отклонении от поставленной цели, создавал постоянное давление на менеджеров подразделений и общую требовательную атмосферу. Преимуществом стиля финансового контроля было предоставление автономии бизнес-единицам, а также чувство собственников и личной заинтересованности у менеджеров подразделений. Эта автономия также побуждала менеджеров отказываться от неэффективных стратегий еще па ранней стадии. Главные недостатки финансового контроля возникли в результате тенденции пренебрежения долгосрочным стратегическим развитием и возникновения трудностей в координации деятельности различных подразделений. Следовательно, стиль финансового контроля подходит для компаний, которые характеризуются широким спектром разнообразных бизнесов, инвестиционными проектами,  которых рассчитана на короткие и средние периоды, в ннзкотехнологических отраслях с невысокой международной конкуренцией.