Сущность стратегического планирования на предприятии. Стратегия.

Стратегия, ее разработка или создание, а также ее реализация рассматриваются как ключевые аспекты деятельности руководства крупных организаций. Малые и средние компании вынуждены осуществлять бизнес-планирование и стратегическое планирование для того, чтобы выжить . Однако большинство исследований состояния бизнес-планирования на МСП чаще всего сосредоточивается не на бизнес-планировании или стратегическом планировании как таковых, а, скорее, на последовательности планирования . В этой связи возникает вопрос: используют ли управляющие обследованных МСП стратегическое планирование, и если да, то какова сущность этой деятельности на МСП?
Некоторые исследователи скептически относятся к возможности существования во многих малых фирмах четко выраженного процесса стратегического планирования. На практике некоторые бизнесмены—владельцы МСП просто делают то, что делали всегда, рассчитывая на то, что рыночные условия не сильно изменятся, и надеясь на лучшее. Ученые-скептики, отмечая подобную ситуацию, расценивают ее как отсутствие стратегии . Несмотря на то что в некоторых исследованиях подчеркивается польза от проведения активных мероприятий по формальному стратегическому планированию или разработке стратегий, в них, как правило, отсутствует увязка с реальными ситуациями, в которых могут оказаться и оказываются МСП. По имеющимся данным несмотря на то что МСП должны осуществлять стратегические и бизнес-планирование, многие предпочитают его игнорировать . Обследование 3033 компаний малого бизнеса показало, что 69% МСП не имеют письменного бизнес-плана.

МСП из сделанной ими выборки сообщили о наличии у них письменных долгосрочных планов, а у 97% всех обследованных МСП имелись некие специальные планы, направленные на поддержку их роста. Ward (1998) приходит к выводу, что МСП могут и не заниматься планированием, если их основатели продолжают придерживаться стратегий, ранее доказавших свою эффективность. В целом многочисленные исследования позволяют сделать вывод, что успешные МСП действительно осуществляют стратегическое планирование и ведут бизнес на основе стратегического подхода.
Goodwin и Hodgett (1991) полагают, что стратегическое планирование приносит крупные выгоды тем компаниям, которые его применяют. Однако многие компании среднего размера путают его с составлением бюджета на долгосрочную перспективу и тем самым упускают выгоды стратегического планирования. Проведенное указанными авторами исследование 300 средних компаний Австралии показало, что 86% из них разрабатывают и используют в качестве руководства стратегический план. Analoui и Karami (2002) предприняли попытку выявить типы и особенности процессов планирования, используемых в МСП. Они подразделили МСП по используемому стратегическому планированию на четыре категории:
• вообще не практикующие планирования;
• использующие только финансовое планирование;
• сочетающие формальное финансовое и формальное стратегическое планирование;
• использующие формальное стратегическое планирование.
К первой категории относятся МСП, вообще не применяющие никакого планирования, ни в формальном, ни в неформальном виде. У этих предприятий нет ни четко сформулированной миссии, ни целей (долгосрочных или краткосрочных). Ко второй категории относятся МСП, применяющие только финансовое планирование. В этой группе фирмы-респонденты относят формальное финансовое планирование к одной важнейших своих задач. Управляющие этих МСП подчеркивают важность жесткого финансового контроля. Обычно эти МСП устанавливают краткосрочные (на один год) или среднесрочные (до двух лет) финансовые цели.
Хотя компании, относящиеся ко второй категории, не применяют стратегического планирования ни в каком виде, они все же разрабатывают краткосрочные прогнозные планы, а также осуществляют ежеквартальное бюджетирование. В третью категорию объединены компании, осуществляющие формальное финансовое и неформальное стратегическое планирование. В этой категории компании-респонденты твердо уверены в важности неформального стратегического планирования. Однако основной упор они делают на мониторинг и жесткий контроль финансовых планов и эффективности деятельности своего бизнеса. Было установлено, что эти компании имеют миссию, а также долгосрочные финансовые цели, на два года — пять лет. В относящихся к этой категории компаниях формулировка миссии, цели и бизнес-стратегии не формализованы в виде бизнес-плана, но все же имеют четкие очертания и известны всем сотрудникам.
Наконец, к четвертой категории относятся те малые предприятия, которые в полной мере осуществляют формальное стратегическое планирование. Руководство этих МСП придает большое значение формальному четко выраженному процессу разработки стратегии, письменной формулировке миссии и постановке долгосрочных целей на период от двух до пяти лет. На этих МСП разрабатываются формально оформленные в письменном виде стратегические планы, пересматриваемые на полугодовой или годовой основе. Стратегические бизнес-планы этих компаний подтверждают, что руководство убеждено в большой пользе подобной практики.