Выгода - что это? Возможности или выгоды - что важнее

Нередко применение ИТ ведет к снижению качества услуг и росту затрат. Менеджеры забывают о том, что возможности — не то же самое, что выгоды. Многие возможности ИТ привлекают менеджеров, так как хорошо согласуются с командным стилем мышления. Им очень нравится идея постоянного отслеживания всех работ и надзора за персоналом. Их также привлекает идея создания организационных хранилищ знаний, доступных каждому сотруднику. Но все это возможности, которые совсем не обязательно превратятся в выгоды.
Без применения ИТ нельзя создать сервис-центры, для которых предварительное условие — средства переадресации вызовов (возможности). Но при этом надо спросить себя: когда переадресация невыгодна для компании? Один из ответов: когда требуется преемственность обслуживания. Для решения проблемы преемственности менеджеры могут вкладывать средства в создание систем записи, позволяющих каждому агенту центра ознакомиться с историей взаимоотношений с конкретным клиентом. Но какие именно записи следует сохранять? Правильно ответить на этот вопрос можно только после предварительного изучения природы спроса, рассматриваемой с точки зрения клиентов. В одном экстраординарном примере менеджеры сервис-центра вложили деньги в создание системы определения номера абонента (CLI), которая в случае повторного в течение 24 ч звонка переадресовывала абонента на того же самого оператора. Но никто, в том числе и консультанты по ИТ, не задал простой вопрос: а какова вероятность того, что этот оператор будет свободен в момент повторного звонка? Деньги пришлось списать.
Хотя менеджеров привлекают такие возможности, предоставляемые компьютерными телефонными интеграторами (CTI), как организация кросс-продаж или возможность убедить покупателей приобрести более дорогую версию запрашиваемого продукта, но оценить выгодность приобретения подобных средств нельзя без анализа причин, по которым клиенты звонят в компанию. Только изучив их с точки зрения самих потребителей, можно предсказать, насколько подобные средства способны увеличить продажи.
В одной финансовой организации была система подсказок через монитор, какие различные продукты компании стоит предлагать клиенту. Эти советы часто оказывались бессмысленными. Например, сложно навязать страховку дома клиенту, обратившемуся с запросом о выписке с его счета. Но система требовала от агента отмечать на полях установленного бланка, выведенного на экран до того, как он приступал к обслуживанию и (или) после разговора.

Эта система никак не влияла на объемы продаж, но загружала людей и технику дополнительной работой, не говоря уже о высшей степени раздражения клиентов и агентов центра.
Всякий раз, когда я консультирую организации, применяющие IVR (интерактивные автоответчики), я наблюдаю, как много позвонивших бросает трубку или неправильно переадресует свои обращения. Такие ситуации возникают с пугающей частотой, и легко объяснить почему. Применение IVR не противоречит здравому смыслу только в тех случаях, когда можно предсказать причины обращения с точки зрения звонящего. Если автоответчик говорит с обратившимся на непонятном ему языке, то неизбежно возникают проблемы общения. Менеджерам нравятся автоответчики, поскольку они позволяют частично или полностью переложить на клиентов затраты по переговорам, что абсолютно соответствует мировоззрению современных руководителей. Но потребители ненавидят автоответчики, считая их вредной затеей.
Многие организации применяют ИТ для записи заявок, их сортировки, сканирования, переадресации, фиксирования времени на их обслуживание, архивирования. Все эти возможности — просто мечта менеджера, исповедующего командный стиль управления. Он может всегда определить, как что идет, какая часть работы сделана каждым сотрудником, какие заказы поступают, выполнены или отложены. Однако если вы посмотрите на работу глазами клиента, то оказывается, что нельзя предсказать, сколько еще продлится работа с конкретным потребителем. Иными словами, вы не знаете, может ли система принимать и выполнять заказы, а это первый шаг к созданию компании, ориентированной на потребителя. Более того, когда вы изучаете долю создающей ценность для потребителя работы, то оказывается, что она составляет крошечную часть от всей работы. ИТ-системы управляют сортировкой, сканированием, объединением в партии, подсчетом, маршрутизацией и записью работ при ложном предположении, что это помогает работе. Клиентов мало волнуют все эти операции, за исключением тех случаев, когда они приводят к ошибкам, что всегда бывает в процессе сортировки, объединения в партии и постановки заказов в очередь. Если же таких оплошностей немного, то ИТ-системы сами по себе потребляют дополнительные ресурсы, поскольку все их приложения надо обслуживать. Чем больше документов сканируется и вводится в систему, тем больших объемов памяти она требует, что, в свою очередь, увеличивает потребности в площадях для размещения хранилищ и в их обслуживании. В подобных случаях применение ИТ неизбежно связано с потерями. Менеджерам продают мечту, которая превращается в настоящий кошмар.
Итак, менеджеры инвестируют средства в ИТ, толком не зная, как их применение повлияет на работу. В результате слишком часто оказывается, что процесс предоставлении услуг становится сложнее для потребителей и дороже для самой компании.