На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Сервис-центры, как они планируют свои ресурсы? Чем руководствуются менеджеры --- 

Сервис-центры, как они планируют свои ресурсы?  Чем руководствуются менеджеры

Желая определить требуемую численность сотрудников центра, менеджеры обычно начинают со сбора данных. При этом их интересует ожидаемое количество обращений в день и продолжительность обработки каждого из них. На этой основе рассчитывают количество операторов, требуемое для ответов на обращения потребителей.
Для сокращения высоких расходов на содержание персонала отделений Банка Соединенного Королевства сотрудники отдела совершенствования организации и методов работы измерили количество и длительность телефонных обращений клиентов, поступающих во все отделения. Это и был объем работы. Затем все поступающие звонки стали переадресовываться в три специально созданных call-центра, что позволило сократить количество сотрудников отделений, ранее занимавшихся ответами на вопросы клиентов. Однако вскоре выяснилось: реальное число обращений в эти центры превышает прогнозируемое, и менеджеры банка были вынуждены организовать четвертый центр, а затем и пятый. В этот момент высшее руководство банка стало выражать недовольство по поводу высоких затрат на call-центры. Обосновывая причины неожиданного увеличения объема звонков, менеджеры предположили, что людям просто понравилось звонить. Они сравнили это со строительством скоростной автотрассы М25, после открытия которой напряженность движения значительно возросла. Точно так же, по их мнению, создание call-центров породило неожиданно высокий спрос на их услуги.
Однако менеджеры ничего не знают о природе звонков. Когда меня привлекли к этой работе, я внимательно выслушивал поступающие обращения и обсуждал их с сотрудниками центра. Выяснилось, что все обращения можно разделит!» на две категории — ценные для организации (value demand) звонки, которые мы ждем, и звонки-жалобы (failure demand), которых мы не ждем. К первой категории относятся те обращения, ради обработки которых, собственно, и создаются сервис-центры. Они сообщают о желаниях клиентов, а это важно для нас. Звонки-жалобы возникают тогда, когда организация работает ненадлежащим образом. Я определяю это так:
Требования-жалобы — это требования, обусловленные тем, что организация не выполнила заказ потребителя или не смогла выполнить его правильно.
Ошибка в удовлетворении требований клиентов заставляет их возвращаться, перезванивать, выставлять претензии и т.д., что ведет к дальнейшему росту нагрузки на систему. Неумение правильно выполнить заказ (небрежное отношение к решению проблемы, отправка клиентам бланков, сложных для заполнения, и т.п.) также приводит к лишней работе по рассмотрению повторных обращений. Звонки и жалобы подконтрольны организации, и это главная форма субоптимизации. В примере банка доля таких обращений доходила до 46% от общего числа. Теперь я знал, откуда взялись пять call-центров.
Большинство жалоб обусловлено тем, что «телефонная работа» отделена от остальной деятельности.
Рассматривать все обращения как единицы продукции — фундаментальная ошибка при создании call-центров. Менеджеры сервис-центров буквально купаются в море информации, анализируя количество обращений, продолжительность ответа, интенсивность отказов, суммарный объем работ, выполненных за день, и их распределение по дням недели и агентам. Во всем этом незримо присутствует допущение, что услуги клиентам — это продукция, которую можно производить методами массового производства на заводе со стандартными временем работ и набором инструментов.
Способы планирования, используемые менеджерами сервис-центров, уходят корнями в далекое прошлое. Тогда они создавались для расчета количества операторов телефонных станций. В то время операторы соединяли абонентов вручную. А звонки клиентов не отличались разнообразием. Большинство людей просило соединить их с выбранным номером. Поэтому план был устойчивым, позволяя вычислить время ожидания и время соединения. Сегодня, используя те же инструменты, менеджеры сервис-центров озабочены уровнем обслуживания, — долей звонков, ответы на которые укладываются в заданное время (обычно 20 с), количеством операторов и объемом выполняемой ими работы. Безусловно, для любого сервис-центра важно своевременно отвечать на звонки, но излишняя обеспокоенность такими вещами и тем более их использование в качестве средств менеджмента ведут к беде. Поскольку руководителей тревожит совсем не то, что должно бы.
Основное отличие условий, для которых были разработаны методы планирования, от работы современных сервис-центров — разнообразие обращений. Рассмотрение последних как единиц продукции мешает менеджерам понять, как лучше их обслуживать. Звонки-жалобы сопряжены со значительными затратами. А их устранение внесет существенный вклад в экономику всей системы.
Самый мощный рычаг совершенствования работы сервис-центров — изменение номенклатуры характеристик обращений.
Искоренение требований-жалоб — самый верный путь. Есть ли экономическая выгода в их исключении? Рассмотрим следующие статистические данные. Я обнаружил, что в финансовом секторе такие звонки составляют от 20 до 45% от общего количества, а в полиции, сфере телекоммуникаций и органах местной власти их доля доходит до 50-80%. Рассмотрите затраты, связанные с таким уровнем потерь, и вы поймете, что это значит. В сфере обслуживания обращения-жалобы — зачастую главный источник потерь. Представьте себе рост производительности после их устранения. В частности, банк мог бы сразу ликвидировать два из пяти существующих call-центров.
Один из корреспондентов писал мне:

Сервис-центры, как они планируют свои ресурсы? Чем руководствуются менеджеры

«Прослушав звонки, поступающие в наш call-центр, я обнаружил, что около 30-40% из них — о наших ошибках. Когда я сообщил об этом менеджеру, он сказал, что это ожидаемое значение, поскольку такова норма для отрасли».
Нахождение оправдания — злейший враг обучения. Если бы Т. Оно смирился с подобным благодушием, ему никогда бы не удалось создать производственную систему Toyota. Конечно, нет никаких отраслевых норм. Их установление — просто плохая шутка. Я мог бы сказать автору письма, что я знаю аналогичные системы, которые работают и лучше, и хуже. Но какой прок сравнивать их между собой? Лучше начать действовать. Жалобы обусловлены тем, как мы работаем, они целиком в нашей власти. Нашей единственной целью должно быть полное устранение подобных обращений. Для этого не нужно долго рассуждать, просто надо действовать!
 
  Также рекомендуем другие статьи:

  • Центр обслуживания клиентов как система. Сall-центры
  • Потогонная система. Воздействуйте на процесс работы, а не на исполнителей
  • Как работать со звонками с жалобами. Жалобы - как устранить причины
  • Как воздействовать на систему? Сервис-центр
  • Центр обслуживания клиентов как система. Сall-центры



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках