Первый шаг к устранению или по крайней мере к сокращению количества таких обращений — определение того, предсказуемы ли они. Для этого вам надо выяснить их типы и частоту. То есть по каким причинам клиенты повторно обращаются в центр обслуживания и что это говорит нам об ошибочных процессах (типы). Как часто мы встречаемся с каждым типом и как это меняется во времени (частота). Последнее помогает нам понять предсказуемость, что критически важно. Если ошибки предсказуемы, то мы можем и должны устранить причины. Если же нет, то лучше всего ничего не делать. Ошибки возможны всегда, главное — правильно их сортировать, чтобы выявлять предсказуемые.
Я в течение многих лет пишу об этом простом явлении. Слышал от многих менеджеров, как велик потенциал работ по устранению ошибок, но люди обескуражены тем, что от них не зависят причины этих ошибок. В таких случаях единственное средство — докладные записки вышестоящему руководству и выступления на совещаниях, проводимых на различных уровнях иерархии, которая, вероятно, и служит наиболее предсказуемым препятствием на пути обучения и реорганизации предприятий. В краткосрочной перспективе действия требуют лидерства первого лица, того, кому иерархия доверяет. Но в долговременной — потребуется полная реорганизация всей системы. Надо изменить роли и показатели, чтобы перейти от иерархического менеджмента к управлению потоками, т.е. к управлению работой от начала до конца. Фабрику менеджмента надо убрать по мере переопределения ролей и показателей.
Но это вовсе не означает, что производственные показатели: количество звонков, время ответа, интенсивность отказов и т.д. — не нужны. Менеджерам сервис-центров надо планировать количество людей, способных справляться с ожидаемым объемом работ, но не стоит использовать эти показатели для управления. Их можно определить только задним числом. Использование плановых данных в менеджменте может показаться разумным, но это ориентирует на ложные цели. Правильное решение — отделить планирование от оперативного управления. Путь к улучшению идет через понимание требований клиентов с их точки зрения. Если вы ликвидируете жалобы-обращения, то производственные показатели вырастут. Парадоксально, что это улучшение происходит вследствие управления потоком, а не производством.
К сожалению, большинство сервис-центров управляется только на основе производственных данных, измерением действий, а не того, что относится к цели. Сервис-центры появляются как затраты в счетах высшего менеджмента. Вот почему менеджерам близка идея аутсорсинга. Они передают функции саЁ-центров агентствам внутри страны (а с недавних пор и в другие страны с более дешевой рабочей силой) и платят за звонок как за услугу. Но в результате налицо просто аутсорсинг потерь. Эти менеджеры платят сторонним фирмам за ошибки последних. Более того, передача обработки звонков на сторону затрудняет изучение собственных недостатков, поскольку с глаз долой — из сердца вон. Стоит ли нам восхвалять таких лидеров, действующих в глобальной экономике, или они заслуживают порицания за то, что упускают очевидное? Они видят затраты, но не могут увидеть потока, не представляют реальных расходов, поскольку такие показатели делают их слепыми.
Некоторые менеджеры сервис-центров пытаются определить причины звонков клиентов, но чаще они делают это во внутренней («что нам с этим делать?») перспективе. Когда я смотрю на описание кодов звонков, я нахожу, что в них не проводятся различия между ценными

обращениями и звонками, вызванными ошибками. К сожалению, коды звонков часто принудительны как обязательная часть «оболочечной» процедуры (работы агента, которая должна следовать за звонком). Это поощряет агентов рассматривать любой код таким образом, чтобы избежать лишней работы. Они избегают «плохих» звонков, требующих больших затрат времени. Короче говоря, пока приходится искать правильную информацию о природе звонков в сервис-центрах. Хотя это первое, что надо выяснить. Посещая существующие центры, я обычно встречаю менеджеров, знающих все об объемах и действиях, но мало или ничего — о реальной природе этой работы.
Консультанты ведут себя аналогично. В одной организации известная консалтинговая фирма проводила анализ звонков. Когда я спросил, сколько из них связано с ошибками, то оказалось, что ни одного. Консультанты просто не думали об этом. Вместо этого они пропускали звонки через «маркетинговые фильтры», интересуясь тем, какую они содержат информацию о клиентах и продуктах, а вовсе не анализируя их с точки зрения потребителей. На самом деле количество звонков об ошибках составляло предсказуемые 65% от общего объема. Ясно, что у клиентов была масса проблем, которые являются вполне устранимыми. Консультанты убеждали менеджеров, что дополнительные знания о потребителях помогут им продавать больше товаров и услуг. Я же рекомендовал менеджерам предложить клиентам потрясающие услуги. Навязывать людям, звонящим, чтобы изложить свои претензии, дополнительные услуги — значит вызвать у них ярость. Если бы были устранены причины ошибок, то обслуживание улучшилось бы и потребители возвращались бы охотнее. Консультанты мыслили в рамках выталкивания, я же предпочитал вытягивание.
Оставаясь в неведении относительно природы звонков, предприятия упускают возможность для проектирования работ по их удовлетворению, т.е. для предоставления качественных услуг при минимальных затратах. В случае высокого уровня ошибок вам надо действовать быстро, решая проблемы потребителей. Одновременно вам нужны срочные инвестиции в устранение коренных причин этих проблем. В случае ценных звонков надо точно и своевременно доставить потребителю желаемое. Сделать это — значит организовать поток работ от звонка до выполнения заказа. Традиционно менеджер сервис-центра ничего не знает о потоке. Вместо этого он оперирует данными о работах, нормативах и затратах, что ведет к следующему: менеджер располагает лучших людей там, где они практически недоступны для клиентов. Его логика такова: «Я не могу поручать своим лучшим работникам ответы на самые простые звонки». Так руководители создают уровни и специалистов, функция которых — предварительная фильтрация поступивших звонков. При этом у менеджера нет понимания того, сколько переделок, дублирования, ошибок и задержек встроено в систему, а значит, сколько ошибок порождают эти процедуры. Повторяю: реальные производственные затраты создаются в процессе от начала до конца. Менеджмент с неверными средствами порождает дополнительные расходы, хотя менеджеры могут убеждать себя в том, что управляют затратами. Они не видят последствий, поскольку просто не могут этого.