Центр обслуживания и его поток. Управление процессом

Если внимание к звонкам — первый мощный рычаг улучшения центра обслуживания как системы, то следующий — это воздействие на поток. Многие звонки, попавшие в центр обслуживания, нельзя удовлетворить непосредственно в момент получения. Продажи — как раз такой случай. Подобные обращения надо послать в другие подразделения и службы для сбора информации, принятия решений, исполнения и т.д.
Когда вы изучите эти потоки, вы обнаружите ряд причин, по которым потребитель может потерять надежду до того, как достигнет своей исходной цели, Существуют дублирование, ненужные процедуры, бюрократия, потери времени и т.д. Очень многое может помешать клиенту получить то, чего он хочет. В некоторых организациях потребителям приходится проявлять чудеса настойчивости и выдержки, чтобы вытребовать желаемое. Поскольку такие системы переполнены потерями, их работа весьма затратна, а самые большие затраты — это потерянные возможности.
Для многих финансовых компаний вполне обычна чрезвычайно низкая скорость продаж их продукции. Часть проблемы — «грязный» вход, связанный, например, с тем, что агенты озабочены скорейшей пересылкой звонков-жалоб в другие подразделения. Они переадресуют любые поступившие обращения, чтобы выполнить задания по количеству принятых и отправленных звонков. В результате у многих потенциальных клиентов пропадает охота покупать. В общем, еще большая проблема заключена в структуре потока.
Как правило, менеджеры стремятся к «экономии от масштаба», сооружая предприятие для производства стандартных единиц работы. Запросы клиентов проходят стандартную бюрократическую процедуру. Менеджеры не могут видеть потерь. Безусловно, они не в состоянии игнорировать некоторые проблемы, но, по моему опыту, умудряются усугубить их. Например, они вводят проверки, чтобы отлавливать исполнителей, совершающих ошибки или просто жульничающих, но это ведет только к увеличению затрат и потерь. Более того, это не решает проблемы, но заставляет агентов проявлять изобретательность в обмане системы контроля ради собственной выгоды. Я многократно убеждался, что как только вы вводите контроль человеческого поведения, вы проигрываете, особенно если он не согласуется с работой.
Между тем талант, направленный на обман системы, можно перенаправит на ее совершенствование. Улучшение потока начинается с его разработки в соответствии со спросом. Это снижает затраты, поскольку мы понимаем, как делать только то, что создает ценность. По мере сокращения затрат сервис улучшается и, соответственно (для финансовых организаций), растут продажи.
Давайте рассмотрим еще один пример.
Один новый провайдер телекоммуникационных услуг переживал тяжелые времена. Клиенты были так несчастны, что пожаловались генеральному директору. Он попросил меня помочь. Работа началась с центра обслуживании — глаз и ушей организации (если, конечно, та готова пользоваться ими). Анализ звонков выявил наличие большого количества заявок, обусловленных ошибками двух главных типов — погоней за результатом и выполнением заказов. Менеджеры установили следующую процедуру работы со звонками. Каждый из них обязательно записывался в информационную систему вместе с требованиями клиента и предпринятыми действиями. Если заявка могла быть рассмотрена менее чем за три минуты, то она удовлетворялась немедленно. Если же предполагалось, что для этого потребуется больше времени, то принявший обращение агент создавал задание для отдельного потока работы информационной системы. При этом дублировались многие операции, которые уже были выполнены при регистрации звонка. Затем задание пересылалось в соответствующее подразделение для выполнения. Такие задания могли стоять в виртуальной очереди. Когда эта работа была изучена «со стороны» (с точки зрения клиентов), то, посмотрев на звонки и поток, стало ясно: огромные ресурсы идут на работы, не создающие ценности. Более того, сортировка, объединение в партии, ожидание и учет работ (менеджмент) порождали ошибки и отказы в выполнении обязательств перед клиентами. Это, в свою очередь, влекло за собой звонки об ошибках от потребителей, которые поторапливали, предъявляли претензии, создавали очереди и т.д. Озабоченность менеджмента снижением затрат, следствием чего было правило трех минут, фактически порождала гораздо большие затраты. Некоторые из них, обусловленные потерями, были измеримы, но затраты, связанные с потребителями, оказались намного больше и не поддавались учету.
В данном случае удалось убедить менеджеров отказаться от принятых процедур. Вместо этого агенты центра стали работать по принципу «сопровождать любое поступившее требование до конца». Специалисты других подразделений, которые занимались разрешением проблем клиентов, были переведены в центр обслуживания. Так обучение стало вытягивающим, поскольку все, что требовалось для удовлетворения заявок, сразу выяснялось. Агенты прекрасно понимали логику, поскольку они были вовлечены в анализ спроса. В результате агенты быстро учились и качество обслуживания росло скорыми темпами. Первые дни были несколько сумбурными. Через две недели центр пришел в управляемое состояние и достиг стабильности. Объем звонков сократился благодаря устранению ошибок. Потребители — преимущественно корпоративные клиенты, работающие по схеме В2В (бизнес с бизнесом), которые часто контактировали между собой, — заметили перемены. Одной из главных неожиданностей оказалось то, что среднее время одного звонка осталось неизменным. Менеджеры убедились в том, что, научившись выполнять только добавляющую ценность работу, они смогут уменьшить используемые ресурсы, не увеличивая центр обслуживания. Никто не мог предсказать подобный результат, поскольку он прямо противоречит традиционному представлению о росте производительности.
Проблема выполнения заказов потребовала дополнительных исследований. Когда проанализировали поток, стало ясно, что никто не знает точно, как он работает от начала до конца. Он разрабатывался менеджерами по частям с упором на применение информационных технологий. Как показал анализ, в потоке было не менее 26 передач заказа и не менее восьми проверок, а также существовала высокая вероятность того, что у каждого нового клиента возникнут проблемы с исполнением его первого заказа. Было бы преуменьшением сказать, что процесс не являлся целостным. Фактически его пришлось перестроить.

Первое действие — управление всеми звонками в месте их поступления — потребовало примерно трех недель для стабилизации. Выполнение заказов заняло две недели на внедрение нового очищенного потока. Еще пять недель ушло на то, чтобы перевести все заказы на этот новый поток.
Точно так же, как при создании производственной системы Toyota, Т. Оно сталкивался с моментами, противоречащими интуиции, и мы наткнулись на подобные препятствия. Можно было предположить, что если агенты центра будут на месте решать все клиентские проблемы, вытягивая советы из экспертов, время обслуживания звонка возрастет. Однако уже через неделю после перехода центра на новые принципы работы время стабилизировалось на прежнем уровне. За счет чего этого удалось добиться? Агенты научились делать только полезную работу, которая требовалась для решения проблем потребителей. Они обучились на собственном опыте анализа спроса. Но что гораздо важнее — им удалось сократить поток повторных звонков, умерить раздражение клиентов, оставляя без немедленного разрешения только самые сложные и запутанные проблемы. Короче говоря, они удалили из системы потери.
Первопричина звонков об ошибках — процесс выполнения заказа — был реорганизован благодаря изучению того, как делать только то, что создает ценность в чистом потоке. Ничто теперь не передавалось дальше «неочищенным». Бланки всех документов содержали только нужные сведения, вся информация стала точной и включала лишь то, что нужно для чистого потока работы. Для оценки прогресса агентам нужны измерения. Им надо знать время правильного выполнения заказов, типы и частоту появления ошибок, препятствующих достижению цели.
Таким образом, мы можем дополнить некоторыми новыми элементами наше представление о центре обслуживания как системе.
Важно знать возможности центра по немедленному обслуживанию обращений на месте их поступления. Безусловно, это зависит от работы агента над природой звонков и ведет к вопросам о том, что надо для обслуживания большего количества звонков в момент поступления. Любые обращения, которые надо передать за пределы сервис-центра, создают потоки, возможности которых надо измерять. В примере нас интересует возможность выполнения новых заказов, поэтому мы должны измерять время от начала до конца, а также типы и частоту отказов (что идет не так, как надо). В случае с финансовой организацией нам интересны продажи. Результаты потока всегда нужны от начала до конца. Если поток начинается в центре обслуживания, то показатели должны способствовать изучению и улучшению его работы.
Меняются показатели — меняются и роли. Работа менеджмента — воздействие на систему. Я обсуждал два общих примера — устранение причин вариаций, лежащих вне возможностей агента, и воздействие на поток для повышения воспроизводимости. Есть и другие очень важные перемены, которые должны предпринять менеджеры. Если пы взглянете на полную систему обслуживания, то найдете спектр действий менеджмента, направленных на управление агентами: контроль качества, программы мотивации, оплата в зависимости от продаж, борьба с прогулами и т.п. Все это — части современной (производственной) системы, которые надо выкинуть.
Данная глава показала возможность приложить системное мышление к простейшей организационной форме — центру обслуживания, и попутно я упомянул о важности измерений. О последних надо сказать больше, поэтому следующая глава посвящена важности измерения правильных вещей. Но сначала я предлагаю рассмотреть конкретную ситуацию, консолидирующую все идеи, введенные выше.