На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Цели - как их преопределить. Методы работы и как результат - показатели --- 

Цели - как их преопределить. Методы работы и как результат - показатели

Существует системная связь между целями («что мы здесь делаем?»), показателями («каким образом мы узнаём, как мы работаем?») и методами («как мы это делаем?»). В примере сервис-центра командно-административные менеджеры обычно измеряют уровень обслуживания — долю звонков, принятых за время, не превышающее заданное, и действия агента. Эти показатели не просто мешают совершенствованию, но на деле создают цели, далекие от реальности: «нужно как можно больше звонков» и «сделайте ваши действия целями». При этом изобретательность обеих сторон — менеджеров и агентов — направлена на достижение одних и тех же целей: выжить любыми средствами и не привлекать к себе излишнего внимания начальства. В широком смысле это цель «сделай план». Она разрушительна, но менеджеры не знают об этом. Хотя такие идеи и дают определенные результаты, но скрывают лучшие альтернативы.
Если цель заключается в обслуживании потребителей, то для анализа и улучшения работы менеджеров и агентов надо разработать совершенно другой набор показателей. Вместо того чтобы рассматривать все звонки как «единицы продукции», надо понимать спрос в потребительских терминах и воздействовать ни звонки, добавляющие ценность, и звонки-жалобы так, чтобы повышать производительность. Менеджмент не давит на исполнителей (это бесполезно!), обе стороны учатся работать, используя показатели, отражающие способность организации реагировать на спрос. В результате либерализуются методы: при их разработке люди учатся тому, как реагировать на потребительский спрос. Все стороны работают в обстановке лучшей управляемости работ, которая существует благодаря показателям, соответствующим целям. Соотношения между целями, показателями и методами создают культуру. Пока корпоративная культура большинства современных организаций направляет человеческую изобретательность на ложные цели.
Изменение природы измерений в наших организациях — это главный сдвиг. Его не достичь одними заявлениями. Люди, верящие в применяемые показатели, должны

Цели - как их преопределить. Методы работы и как результат - показатели

сами понять их ошибочность, а затем освоить лучшую альтернативу. Управление с помощью функциональных показателей всегда ведет к субоптимизации, поскольку все стороны добиваются своих целей за счет организации.
Признавая проблему субоптимизации, некоторые менеджеры пытаются минимизировать вредные последствия, управляя ими. Но это вовсе не устранение причины или поиск лучшего пути. Фактически это просто еще один вид потерь. Управление работой по функциональным показателям может показаться логичным при взгляде сверху вниз, но его слабость заключается в следующем: оно ничего не говорит о том, что происходит. Этот вид управления способен подсказать вам, что уже случилось, да и то лишь на уровне функций. Но ничего не пояснит о методе, которым фактически делается работа. Сами эти показатели легко подправить для более привлекательной отчетности.
Управление работой по функциональным показателям может только разрушить поток. Любая работа идет в рамках того или иного потока, поэтому измерять лучше именно потоки. Менеджеры настроены против подобных идей, полагая, что могут увеличиться затраты. При этом они не могут видеть те из них, которые связаны с потерями из-за функционального менеджмента. Только управляя затратами от начала до конца, связывая их с потоком, можно добиться их устойчивого снижения.
В предыдущей главе я выдвинул идею измерения воспроизводимости. Показатели воспроизводимости — это показатели работы, говорящие о предсказуемости результатов. Для сервис-центра это означает предсказуемость спроса, результатов агента и потоков работ, инициируемых им, и т.д. Идея проста: используя эти показатели для понимания и улучшения результатов, мы повысим итоговые результаты компании. Современная философия менеджмента предполагает, что на итоговые результаты можно повлиять, используя функциональные показатели, цели и стандарты. На самом деле единственное, что можно надежно прогнозировать при таком подходе, — это ухудшение показателей. Почему я так уверен? Спрос на услуги по своей природе весьма вариабелен. Справляться с таким разнообразием командно-административными методами — значит подавлять способность организации эффективно адаптироваться. Оказывая клиентам услугу, вы пользуетесь тем, что уже было разработано, задавая агентам процедуры и цели. Но это отнюдь не то же самое, что нацеливание агентов на обслуживание клиентов. Многие сервисные организации не вполне дружественны к потребителям, они говорят: «Если вы хотите этого, то вот что вы должны сделать». Но чем лучше компания приспосабливается к вариациям спроса, тем лучше поток, а значит, ниже затраты и выше качество. Измерение воспроизводимости существенно для понимания того, насколько гибко система реагирует на разнообразие.
  Также рекомендуем другие статьи:

  • Цели и показатели. Показатели - это способ мышления
  • Ставим цель. Ставить цель - это проблематично
  • Критерий правильности показателя. Показатели должны соответствовать целям
  • Центр обслуживания клиентов как система. Сall-центры
  • Управление людьми. Как управлять людьми



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках