Лучший способ думать об управлении людьми — вести их к пониманию действий системы. Вместо того чтобы направлять изобретательность агентов на борьбу с системой, лучше вовлечь их в ее изучение и улучшение. У агентов самое выгодное положение для понимания звонков и работы с ними, им лучше всего отвечать на вопрос, в чем причина вариаций. Причины, выявленные как зависящие от команды, могут и должны исключаться ею. А те, что не во власти команды, обязаны устранять менеджеры. Показатели помогают и менеджерам, и агентам учиться видеть потери и их причины.
Внимание менеджеров смещается с управления людьми, т.е. с принуждения их делать то, что надо, на управление системой, т.е. на изучение того, насколько хороши потоки работ от начала до конца для удовлетворения запросов клиентов, и на их совершенствование. Менеджеры должны установить отношения сотрудничества с агентами, чтобы вместе работать над одними и теми же проблемами (во имя перемен), что перенесет управление с 5% на 95%.
Это революционный переворот в современных представлениях об управлении людьми. Данный шаг — первый, предварительный результат понимания менеджерами того, что результаты зависят от системы, а не от людей.

Когда менеджеры сделают этот шаг, они перестанут тратить время на индивидуальные беседы с сотрудниками, чтобы заставить их лучше работать. Влияние на производительность окажется огромным.
В одной организации, предоставляющей финансовые услуги, системный подход был апробирован в центре обслуживания. После анализа «как и почему» текущих показателей системы стало ясно, насколько результаты связаны с системой, а не с агентами. В этой связи были отменены все цели по продажам и действиям, их заменили показатели воспроизводимости. При таком под ходе стали понятны реальные различия между агентами, поскольку менеджеры больше не рассматривали шум (вариацию, обусловленную системой) как сигналы. А внимание агентов переключилось с цели «выдай такие показатели» на цель «обслужи клиента».
Ключевой характеристикой для многих финансовых компаний служит объем продаж. Поэтому перед агентами обычно ставится задача навязать позвонившему клиенту дополнительные или сопутствующие продукты. После реорганизации и отказа от заданий в ходе пилотного проекта продажи стали более устойчивыми. Они не увеличились и не уменьшились, но стабилизировались.
До перемен менеджеры (особенно высшие) беспокоились об их влиянии на объемы продаж. Они верили, что агенты «делают продажи». Инвестировав значительные средства в обучение продажам, они не хотели, чтобы что-то повлияло на снижение последних. Однако анализ показал, что продажи определяются двумя иными факторами: спросом и потоком. Другими словами, чем больше клиентов звонит, тем больше мы продаем. И чем лучше мы сможем выполнить эту работу (поток), тем больше продадим. Несмотря на все результаты анализа, высшие менеджеры нервничали, продолжая верить, что различия создают агенты.
Так команда вернулась к дальнейшему анализу. Они взяли последние сто продаж и прослушали записи телефонных разговоров с агентами, которые привели к продажам. Оказалось, что более чем в 90% случаев продукты были выбраны самими клиентами, а не проданы агентами. В меньшинстве случаев, когда агенты продавали продукт, большинство продаж оказалось убыточным для организации. Как правило, эти сделки сводились к реструктурированию финансов потребителей.
Получается, что навязывание продаж неуместно и даже контрпродуктивно. Такие открытия неприятны для менеджеров. Они с энтузиазмом платили за тренинги по продажам, свято веря, что продажи делают агенты. На самом деле агенты обслуживают ровно столько звонков, сколько получают («продают»). В центре обслуживания продажи не растут и не уменьшаются. Они в первую очередь зависят от спроса и во вторую — от потока, т.е. от того, что происходит после первого контакта. Объем продаж, теряемых в финансовой организации из-за плохого потока, настолько велик, что в это трудно поверить. Но повторюсь: это именно то, что менеджеры обычно не могут «увидеть». Я сейчас перейду к управлению потоком, но прежде перерисую схему центра обслуживания, чтобы рассмотреть то, чем мы должны управлять для улучшения системы.