На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Потогонная система. Воздействуйте на процесс работы, а не на исполнителей --- 

  Потогонная система.  Воздействуйте на процесс работы,  а не на исполнителей 

Потогонная система, возникшая в промышленности, — продукт логики, согласно которой цель менеджмента — как «заставить их делать это» (т.е. принимать требуемое количество звонков). Это воздействие на исполнителей, а не на работу. Когда мы смотрим на типичный сервис-центр, то видим иерархическую структуру, основанную на обсуждавшихся выше показателях. Менеджеры ведут мониторинг этих показателей, чтобы управлять ресурсами в соответствии с количеством звонков. От высшего руководства часто слышны примерно такие слова: «Если бы мы только смогли сократить среднее время звонка на тридцать секунд, то нам бы удалось повысить прибыль на ...» Это совершенно не верно. Безусловно, главная забота высшего руководства — затраты. Центр обслуживания может иметь до 70% обращений по поводу ошибок, но менеджмент заботит процесс приема звонков, а не совершенствование системы.
Менеджер центра обслуживания считает своей работой установление и мониторинг стандартов работы, производительности и процедур. Традиционный менталитет менеджмента принимает без сомнений предположение о том, что причина низкой или высокой производительности — люди, а не система, в которой они работают. В результате менеджеры сосредоточены на работе с людьми. Парадоксально, но такое управление производительностью ведет к ее снижению, поскольку основные причины вариации показателей кроются в системе — способе делать работу. Если менеджеров больше всего заботит соблюдение установленных ими норм, то лидеров команд беспокоит обеспечение гарантии того, чтобы люди сделали «все как надо», т.е. в соответствии с планом. Исполнителям устанавливают цели или рабочие стандарты, которые вытекают из плана, а не из работы.
Предположим, Джон трудится в центре обслуживания и вы установили норму — принять 100 звонков в день. Допустим, вчера было принято 120 звонков, а сегодня всего 80. Что это значит для приемщика?
В большинстве сервис-центров это означает, что к Джону будет проявлено повышенное внимание. В прежних жестких культурах это называлось по-другому — «запугивание». Теперь в центрах обслуживания принято гуманно относиться к людям, и менеджер вместо наказания, скорее всего, прибегнет к коучингу (наставничеству). Но какая между ними разница? Чаще всего ошибка — сам факт внимания к этому. Если вы взглянете на результаты Джона по времени, то заметите, что он принимает от 75 до 125 звонков в день. Но причина не в нем (Джон каждый день один и тот же), а в вариабельности системы.
На рисунке показаны возможности Джона — чего он достигает и насколько предсказуемы его результаты. Если бы вы были его менеджером, то теперь могли бы предсказать, что он будет принимать от 75 до 125 звонков в день, пока ничего не изменится. Его производительность измеряют данные временного ряда: звонки, которые Джон способен принять каждый день, нанесенные на график во времени. Статистическая вариабельность его ежедневных результатов устанавливает верхний и нижний пределы" — то, что можно ожидать как вполне естественные колебания результатов. Не стоит полагать, что он обязан принимать минимум 75 и максимум 125 звонков в день. Оба результата возможны.
Вариация существует всегда, во всем, что бы мы ни делали. В сервис-центре она может быть обусловлена природой звонков, перепадом настроений клиентов, сложностью продукции, построением процедур, наличием информации, знаниями агента и т.д. Существует масса причин. Для улучшения результатов нам надо понять их и воздействовать на них. Есть простое упражнение, пригодное в любом сервис-центре. Нанесем текущие результаты на карту воспроизводимости, объясним людям, что она показывает вариации, и спросим, что они думают о причинах вариации. Проведя такой мозговой штурм, обратимся к списку причин и попросим агентов оценить, какие из них принадлежат системе, т.е. способу делания работы, а какие — самим агентам? В результате, как учат Деминг и его соратники, окажется, что более 95% причин имеют системный характер. Таким образом, работая с агентами, менеджеры фактически пытаются устранить только оставшиеся 5% причин. Это непозволительное разбазаривание ресурсов менеджмента.
Когда я объясняю это менеджерам сервис-центров, среди них всегда находится кто-либо, готовый пояснить, что они реагируют не на отдельные данные, а ждут проявления тренда в данных агента, прежде чем что-то предпринять. В ответ я всегда спрашиваю, есть ли у них измерения, нанесенные на график временного ряда, поскольку только так можно судить, реальны ли различия или это случайные точки на карте воспроизводимости. Это говорит о том, сколько шума (общих причин вариации) у вас есть. Я не знаю других сервис-центров кроме компании Vanguard, где бы применялся такой подход. Как правило, вы найдете менеджеров, которые впиваются взглядом в таблицы данных в поисках трендов. Вам не стоит слишком доверять подобным сведениям, так как вы не сможете надежно выделить в них сигнал на фоне шума*, пока не нанесете данные на карту в виде временного ряда.
Если поведение работников сервис-центров подвержено вариациям, то надо установить природу и размах последних, прежде чем что-либо предпринимать. Иначе любые действия менеджеров лишь ухудшат ситуацию. Менеджеры (и агенты) должны знать, кому принадлежит вариация — агентам или системе. Современные подходы к управлению людьми в сервис-центрах игнорируют это важное положение. Прямое следствие этого — потогонные системы. Стремление возложить на работников вину за колебания, вызванные системой, создает стресс. Так как менеджеры считают ответственными за все сотрудников сервис-центров, люди начинают верить, что их результаты зависят только от них самих. В неудачные дни они покидают свои рабочие места с чувством вины и стыда. Организация сумела подчинить их господствующей философии, а каждый сомневающийся объявляется «трудным» или ищущим себе оправданий.
Попадая в подобные обстоятельства и рискуя прослыть неудачником, работник начинает жульничать, искусственно добиваясь выполнения дневных нормативов. Вся его изобретательность нацелена на выживание, а не на улучшение результатов. Трагическая потеря человеческого таланта! Агенты прерывают разговор раньше, чем закончил клиент, а иногда и до того, как клиент начал. Они просят потребителей перезвонить, переадресуют сложные звонки, короче говоря, агенты идут на все, чтобы достичь целей и выполнить норму. Понимание того, что им приходится жульничать ради выживания, лишь обостряет обстановку. Ведь все они нормальные люди, только работают в плохой системе. Человеческие затраты на деморализацию неисчислимы. Самые очевидные потери связаны с наймом и обучением новых сотрудников, поскольку в таких условиях неизбежно растет текучесть кадров. Но реальные затраты намного выше. Плохое обслуживание и высокие цены всегда сопровождаются неудовлетворенностью как клиентов, так и сотрудников.




 Потогонная система. Воздействуйте на процесс работы, а не на исполнителей

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Центр обслуживания клиентов как система. Сall-центры
  • Центр обслуживания. Управление совершенствованием системы
  • Как воздействовать на систему? Сервис-центр
  • Сервис-центры, как они планируют свои ресурсы? Чем руководствуются менеджеры
  • Центр обслуживания клиентов как система. Сall-центры



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках