Вы действуете по-разному при различных видах звонков.
В случае жалоб вы устраняете их причины. Результаты видны сразу в показателях производительности и качества услуг. При ценных звонках разрабатывается наиболее эффективный способ их удовлетворения. Вы хотите, чтобы клиент вытянул ценность из организации. Если ваша работа спроектирована так, что выполняются операции, создающие ценность для потребителя (с точки зрении клиента), то затраты сокращаются одновременно с ростом качества обслуживания. Это противоречит интуитивным представлениям большинства менеджеров, менталитет которых формировался в рамках господствующих в промышленности убеждений, что улучшение качества всегда сопровождается ростом затрат.
В середине 1980-х гг. я работал со справочным бюро одной ИТ-компании. Это была традиционная служба. Менеджеры оценивали нагрузку и действия сотрудников (их производительность), чтобы планировать ресурсы.

Агенты вели мониторинг интенсивности звонков, а эксперты были в самом конце потока. Инженеры — т.е. люди, которые делают конкретное дело, — изучили природу обращений. Они выявили, что применяют один и тот же процесс для большего разнообразия звонков. Проследив прохождение основных типов обращений через систему, они сумели увидеть потери и их причины. Сначала они установили полное время идентификации и разрешения проблем с точки зрения пользователей. Оно оказалось стабильным и в среднем равнялось шести дням.
Затем инженеры взялись за дело. Экспертов переместили в начало потока. Общаясь с пользователями, чтобы выяснить суть возникавших у них проблем, удалось убедиться: клиенты — тоже эксперты. Стал ясен кратчайший путь к созданию ценности для любого звонка — диалог двух экспертов.
Многие менеджеры подумают: «А как насчет затрат?» Напомним: затраты возникают от начала и до конца потока, так как на всем его протяжении наблюдалось немало дублирований и переделок в существующей функциональной структуре.
При новой организации эксперты либо сами закрывали звонок, решая проблему, либо передавали его тому, кто мог разрешить ее лучше. Это была философия одной остановки или одной передачи. В результате мощность (производительность) выросла в четыре раза, а полное время решения проблем от начала до конца сократилось в среднем до одного и менее дня. Моральная атмосфера поднялась на небывалую высоту. Инженеры начали заниматься решением следующих проблем: как и кому лучше всего выполнять работу? как следить за видами звонков и их частотой? как правильно работать с ними? Будучи умными людьми, они создали программные средства для поддержки своей работы.
Я хотел бы предостеречь вас от интерпретации этого примера как общего вывода о том, что эксперты всегда должны быть в начале (на входе процесса). Природа звонков — вот то, что должно говорить вам о требованиях к экспертизе. Звонки потребителей диктуют ценность работы, а она, в свою очередь, — требования к экспертизе. В данном случае сложность звонков определяет реакцию эксперта при их приеме.
Действия, порождаемые звонками, — самый мощный рычаг сервис-центров. Результаты резко улучшаются. Но, возможно, самый важный приоритет — улучшение морали. Счастливые люди работают лучше. В сервис-центрах люди несчастны, им смертельно надоел контроль каждого их шага, а способы оценки их труда только разрушают нравственную атмосферу. Лучше всего дать этим работникам возможность разобраться в сути обращения и ответить клиенту, что придаст смысл работе и станет краеугольным камнем в преодолении культа потогонной системы. Природа поступающих звонков — это как раз то, чего менеджеры сервис-центров не могут «увидеть». Давайте вернемся назад и нарисуем картину организации типичного центра обслуживания, чтобы лучше понять, что реально видят менеджеры.