Когда вам нужно проводить оценку? Кто должен осуществлять оценку

Проведите оценку прямо сейчас. Не имеет значения, насколько далеко вы продвинулись в своем переходе к системе бережливого управления. Если вы находитесь только на этапе запуска, то проведение оценки поможет вам обменяться ожиданиями и планами со своими подчиненными. Кроме того, вы получите данные по исходному уровню, благодаря которому всегда можете оценить, насколько далеко вы продвинулись.
Конечно, для того чтобы увидеть прогресс, необходимо продолжать работу до тех пор, пока не будут получены повышенные результаты. Так будет всегда! Нужно подготовить график и строго следовать ему. Ежеквартальные самостоятельные оценки являются достаточным интервалом, чтобы визуально видеть прогресс: это длительный промежуток времени, и его хватит для достижения улучшения ситуации. Это может быть довольно короткий интервал, так что бывает похоже на спешку, по крайней мере вначале. Проведение оценки не является ритмичным процессом. Тем не менее регулярное проведение оценок воплощает в себе основные идеи относительно времени и темпа, которые являются наиболее важными в системе бережливой деятельности.
Необходимо сделать процесс оценки простым и свободным от бюрократии. Если вы будете проводить оценку каждые 90 дней, процесс станет понятен и необременителен. Тогда ваша работа завершится своевременно и вы сможете начать следующий этап совершенствования. В итоге следующая оценка пройдет через 90 дней.
Кто должен осуществлять оценку?
У вас имеется несколько вариантов выбора. Каждый из них должен отражать
природу инструментария и процесса оценки. Таким образом, если категории оценки и вопросы описывают ваши стандарты для системы бережливого управления, разве не в ваших интересах, чтобы они были всеми поняты и реализованы на практике? Один способ выполнения этого похож на метод, который вы можете использовать, чтобы освоить его вместе с подчиненными на других оценках, таких как еженедельный аудит 5S. В случае с проверками по системе упорядочения (5S) вы начинаете оценку, рассматривая с подчиненным (или группой подчиненных) специальные вопросы. Затем каждый получает контрольную форму, и все вместе проводят проверку. Потом сравниваются оценки по каждому объекту наблюдения. Обсуждаются позиции, по которым взгляды расходятся, чтобы прийти к общему пониманию того, что означает данный вопрос и как его оценить. Через неделю после этого проводятся отдельные проверки, а затем сравниваются результаты.
Обсуждая задачи, мнения по которым расходятся, посетите все вместе проблемный участок и постарайтесь добиться консенсуса по оценке рассматриваемого вопроса. Продолжите проверку в течение одной-двух недель, пока результаты оценки не будут выверены. Таким образом, вы передали свою версию ожидаемых результатов, а также методику сравнения с обычно наблюдаемыми фактическими результатами.
Вы можете использовать тот же самый подход при оценке текущего состояния перехода к системе бережливого управления. Распространите ваш способ проведения оценки на всю организацию, начиная со своих непосредственных подчиненных. Прежде чем вы приступите к реальной оценке, проанализируйте состояние своего участка, обойдя его совместно с вашими непосредственными подчиненными или с координатором, сравнивая при этом их замечания. Затем оцените другой участок и сделайте это индивидуально. Сравните полученные данные. Рассмотрите вариант запуска категории оценивания, примененной к индивидууму или зоне ответственности персонала, чтобы получить хороший образец наблюдений для сравнения. Когда вы отшлифуете все детали, переходите к следующей категории. Такая проверка может стать частью запланированных регулярных обходов гемба.

Как только вы закончите шлифовку процесса проверки с этим первым уровнем вашей организации, попросите, чтобы ваши подопечные продолжили этот процесс уже со своими непосредственными подчиненными. Вы можете добавить пункт к стандарту своей работы, касающийся уточнения выборочной проверки, для широкого распространения вашего опыта, так как ваша стандартная работа требует выборочного контроля исполнения других пунктов в стандартной работе ваших подчиненных.
Начиная программу проведения регулярной оценки, вы должны учесть масштаб вашей организации. Все подразделения вплоть до лидеров команд обязаны оценивать свое состояние каждые 90 дней. Актуализируйте диаграмму оценки текущего состояния системы бережливого управления на доске, на которой вы размещаете планы улучшений на этот период.
Практически везде профиль этой диаграммы в подразделении должен быть основан на оценке, даваемой лидером следующего уровня организации, т.е. непосредственным начальником лидера подразделения. При определенном масштабе предприятия этот подход окажется непрактичным (с учетом 90-дневного интервала проведения оценок). В подобных случаях рассмотрите смешанную экспертную модель. Руководители высокого уровня (директора заводов или производств, руководители потоков создания ценности) должны регулярно участвовать в проведении полных оценок подразделений подчиненных им лидеров согласно графику, чтобы поддержать общее понимание организационных стандартов оценки сверху донизу.Регулярные оценки крупных подразделений, например, больших потоков создания ценности, могут проводиться группой с изменяющимся составом и с привлечением лидеров других подразделений наряду с ядром, составленным из членов организационной команды внедрения проекта. Эти факторы превратят проведение оценок в важные мероприятия, в том числе и потому, что обсуждаемые вопросы будут отражены в протоколах обходов гемба для лидеров, чей уровень ответственности очень высок.