Система бережливого управления- фокусирование на процессе. Пример успешного внедрения системы бережливого управлении

Система бережливого управления включает дисциплину, ежедневную работу и инструменты, необходимые для создания и поддержания стабильного, интенсивного фокусирования на процессе. Именно фокусирование на процессе поддерживает и ускоряет внедрение бережливой системы. Культура бережливого производства появляется тогда, когда руководители меняют стереотипы, выработанные ими в течение своей карьеры, в условиях массового производства крупными партиями.
Отступим на время от этой темы, чтобы подробно рассмотреть содержание перехода к бережливому производству, а также различия между системами управления при бережливом производстве и при классическом типе массового производства. Настало время бережливого производства. Производители всего мира признали преимущества, которые получали конкуренты, использующие систему бережливого производства при освоении новой продукции, увеличении производительности, качества и уменьшении себестоимости. Одной из привлекательных особенностей системы бережливого производства является то, что она проста для понимания. Идеи фокусирования на потребителе, организации потока создания ценности, стандартизованной работе, на системе вытягивания и непрерывного совершенствования (кайдзен) легко усваиваются. Кроме того, система бережливого производства обычно не требует крупных капиталовложений. Поклонники бережливой системы предпочитают обычное, с минимальной автоматизацией оборудование одноцелевого назначения. Бережливые системы в равной степени несложны, недорога, редко требуют (если вообще требуют) значительных инвестиций в информационные технологии. Приверженцы концепции бережливости производства обычно говорят: «Меньше — значит больше». Наконец, бережливое размещение оборудования и движение материалов довольно просты для проектирования и внедрения, будь то реструктуризация целых потоков создания ценности или действия кайдзен, находящиеся под пристальным вниманием.

Пример успешного внедрения системы бережливого управлении
Свидетельство бывшего лидера команды проекта по внедрению системы бережливого производства на одном из заводов подчеркивает эту мысль. Этот человек с самого начала участвовал в проекте перехода к системе бережливого производства на одном из ведущих предприятий, расположенном напротив главного корпоративного офиса организации. Он предоставил техническую концепцию перехода от классического типа массового производства большими партиями (с 13 этапами потока и одним-единственным вытягивающим элементом, работающим в соответствии с графиком). Проект был эле гантным и эффективным, хотя и вызывал разногласия. Требовался радикальный пересмотр не только существовавших производственных потоков, но и способа их планирования, а также требований к работе лидеров и операторов. В результате этот человек возглавил производственный отдел в одном из филиалов компании, расположенном в удаленном районе страны.
Его направили туда, чтобы он внедрил принцип фокусирования на бережливом производстве, которому научился на прежнем месте работы. Он выполнил задание, заручившись полной поддержкой директора филиала. В относительно короткое время, всего в течение двух лет, его команде удалось провести на заводе три этапа изменений.
1. Они проанализировали, разместили по-новому и реорганизовали операции всех продуктовых линий для изготовления каждого отдельного продукта.
2. Они использовали систему совершенствования (кайдзен) во всех реорганизованных операциях в целях увеличения уровня бережливой системы производства.
3. Они перешли от процесса, базирующегося на перемещениях запасов материалов для множества участков согласно плану MRР на ручной, визуально контролируемый процесс выравнивания производства хейдзунка для всей продукции завода (кроме тех 15%, которые изготавливались вручную).
Произошли важные изменения в физическом расположении и технических системах. В существовавшем ранее цикле производства большими партиями от выписки наряда-заказа до выхода готовой продукции на участке проходило 20 рабочих дней. В новой поточной вытягивающей системе общая длительность производственного цикла сократилась до двух дней. Помимо изменений в производстве, произошли не менее важные трансформации во вспомогательных процессах — работе с кадрами, финансах, управлении базами данных и контроля производства, а также другие полезные перемены.
Несомненно, руководитель знает философию бережливого производства и то, как ее внедрять, обучать ей и управлять ею. При этом он настаивает, что, какими бы важными ни были физические и технические изменения, оператор не получает какой бы ни было измеримой пользы, пока перемены не коснутся системы управления. Он описывает это так;
« Новая планировка размещения оборудования создала реальные условия для внедрения системы управления. До тех пор пока мы не начали фокусироваться на этой системе, у нас не было большого роста производительности. Это увеличение произошло благодаря тому, что мы сосредоточились на процессе, внедрили почасовой контроль выполнения производственной программы, определили стандартную работу лидеров команд и координаторов, а также ввели контроль нарушений ритмичности потока и последующих действий по совершенствованию. После запуска системы управления мы получили 36%-ное увеличение годовых продаж в расчете на одного штатного работника. В основном это стало возможным благодаря системе бережливого управления».
Обратите внимание на то, что увеличение производительности произошло во время резкого промышленного спада, в ходе которого в подразделении произошло 35%-ное сокращение объема продаж.