Что происходит, когда  производственники не доверяют бережливому производству. Бережливое производство

Проблемы личной заинтересованности и участия — это почти всегда вопросы
лидерства. Часто они включают в себя следующие аспекты: плохо сформулированные или неубедительные доводы в пользу изменений, неуважение законных прав людей, неспособность определить ясные и конкретные ожидания на всех уровнях,
слабый уровень или непоследовательный анализ представленной отчетности.
Даже когда ни одной из этих проблем нет, некоторые работники цеха могут вести себя неадекватно. Это связано с личностными проявлениями, которые оборачиваются нелояльностью лидеру команды, непризнанием его авторитета. Подобное является серьезной неприятностью для тех, кто только что утвердился в позиции лидера команды. На любом предприятии всегда найдется группа людей, которые, вероятно, тестируют новую систему таким нестандартным методом, трудно или вообще не поддающимся контролю и документированию со стороны координатора.
Предоставление лидерам команд официальных полномочий является эффективным ответом на трудности подобного рода. Быстро решить эту проблему можно только после того, как лидеры команд включатся в процесс официального управления дисциплиной — т.е. начнут наблюдать. Им нужно поручить документально подтверждаемое наблюдение за поведением подчиненных из группы риска, на основании чего координатор сможет разработать систему дисциплинарных мер.
Это совсем не похоже на ситуацию, когда лидер команды, официально управляющий дисциплиной, не ведет регистрируемые наблюдения и не требует от координатора, чтобы тот принял дисциплинарные меры. Кроме того, каждый случай, нуждающийся в регистрации со стороны лидера команды, должен заканчиваться назидательным разговором последнего с провинившимся работником. В частности, можно исходить из того, что замечание со стороны лидера команды является достаточным основанием для координатора к принятию любых целесообразных, с его точки зрения, дисциплинарных мер. При этом он сам не обязан быть непосредственным очевидцем фактов проблемного поведения. Эффект живого отклика на запросы лидеров команд и их предложения считается очень действенным.
Чтобы подобного рода процессы были результативными, необходимо наличие нескольких условий:
• координаторы и лидеры команд должны понимать, какое поведение своих подчиненных следует документировать;
• координатор обязан контролировать действия лидеров команд только в том случае, если ситуация требует проведения воспитательных бесед с неадекватным членом коллектива. Во всех остальных случаях работники не могут иметь больших оснований, чем прежде, привлекать внимание координатора к требованиям лидера команды;
• весь процесс должен быть прост и удобен для исполнения.
Мы хотим предложить лидерам команд завести небольшой блокнот для заметок с отпечатанными заготовками. На одной стороне перечисляются виды поведения, нуждающиеся в исправлении, на другой — положительные примеры поведения, нуждающиеся в признании и одобрении. Когда лидер команды отмечает в блокноте отклонения в поведении подчиненного, он проводит беседу с ним и показывает соответствующую запись, затем ставит под ней свою подпись и передает координатору. Последний должен отреагировать на полученную информацию в течение текущей смены: он или говорит с лидером команды о необходимости уточнения стандартов работы, или беседует с соответствующим работником.

Конечно, важно заранее убедиться, что лидеры команд обладают надлежащей коммуникабельностью, чтобы создавать благоприятную атмосферу в коллективе и исключать возможные конфликты.
Для координаторов и лидеров команд важно достигнуть взаимопонимания относительно того, как реагировать на те или иные поступки подчиненных, а также относительно контроля развития ситуации.