Учебный примвр: что происходит, когда идеи игнорируются  Кто будет внедрить предложения по совершенствованию?

Ответ зависит от эффективности действия парадокса отпусков. Координаторы и лидеры команд, на своем опыте учатся повседневному распределению задач по совершенствованию, на выполнение которых у них действительно имеется время, особенно в условиях стабилизации бережливого производства. Эти ранее недоступные возможности становятся частью нового способа выполнения штатной работы. Постепенно накопленный опыт в области распределения задач приводит к тому, что координаторы, лидеры команд и представители групп поддержки начинают рациональнее распределять время, и его хватает на работу по внедрению улучшений, включая и поступающие от операторов в рамках системы подачи рацпредложений. В этом и заключается стремление к постоянному участию в процессе подачи и внедрения предложений по совершенствованию. Рассмотрим два примера.

Учебный примвр: что происходит, когда идеи игнорируются
Первый случай является типичным для удачных проектов внедрения системы бережливой работы. Как только начинает осуществляться система подачи предложений по совершенствованию (особенно если это происходит в ходе проекта перехода к системе бережливых процессов), многие операторы спешат высказать накопившиеся у них идеи. Частично это происходит благодаря росту внимания, которое получает участок от команды проекта, работающей по внедрению бережливой системы. Команда проекта часто настаивает на участии операторов в разработке бережливой работы и интересуется их мнением, особенно на начальной стадии. Уного идей появляется благодаря тому, что к ним прислушиваются и их используют, привлекая дополнительные ресурсы, поступающие по рекомендации команды проекта, работающей на участке.
Затем она переходит на другой участок, внедрив многие из идей операторов участка. Но последние продолжают по привычке вносить новые предложения по совершенствованию. Идеи, не связанные с проектом, часто сохраняют для последующей работы, занося их в специальный список. Он пополняется, поскольку люди приобретают опыт подачи предложений. В итоге координатор оказывается буквально засыпанным ворохом предложений. При этом он остается один на один с абсолютно новой системой производства, которую старается отладить и научиться работать с ней. Основное внимание координатора направлено на углубленное понимание недавно перепроектированного участка, поэтому он вынужден отложить рассмотрение предложений по улучшению. Темп работы над ними существенно замедляется, и, как правило, все останавливается. Вследствие этого сам поток идей уменьшается и постепенно исчезает.
Для лидеров участков, которые искренне стремятся заручиться поддержкой операторов в своей работе по совершенствованию, такая ситуация является удручающей. Они оценили высокое качество предложений и тот душевный подъем, которые демонстрировали их подчиненные, когда наблюдали за внедрением. И вдруг все прекратилось! Но у этих лидеров оказывается так много работы, что их внимание поневоле перемещается на известные им процессы.