Второй пример касается стремления не упустить пользу от парадокса отпусков и применить его в процессе подачи предложений по совершенствованию и последующей работы с ними. Этот случай иллюстрирует радикальность изменений и улучшений, происходящих в стадии расцвета проекта перехода к бережливой работе в сборочном цехе. Руководство с энтузиазмом восприняло все эти изменения, но лидер потока создания ценности знал, что нужно еще очень много

сделать, прежде чем говорить об успехе и завершении преобразований. Он начал применять систему трехуровневых совещаний, а также периодические обычные проверки и обходы гемба, распределяя в ходе этих мероприятий работы и ставя задачи координаторам, лидерам команд и представителям групп поддержки на этом участке.
Участок не остановился на достижениях команды проекта. Наоборот, люди продолжали заниматься усовершенствованиями, вдохновляемые действующей системой оценок, основывающейся на данных анализа выполнения производственной программы, переходом к системе краткосрочных поручений и системой контроля их выполнения в ходе ежедневных отчетных совещаний. Этот процесс продолжался в течение нескольких месяцев и стал привычным. Тогда руководитель потока создания ценности инициировал внедрение системы подачи предложений по совершенствованию процесса. Одной из ее особенностей являлась ее визуализация (как описано ниже). Кроме того, в этой системе задействовали координаторов и лидеров команд, которые занимались сортировкой предложений и несли ответственность за их внедрение в течение нескольких дней или недели. При этом последние применили те же самые способы, которыми привыкли действовать при распределении работ и постановке задач по текущим улучшениям.
Руководитель потока создания ценности признал, что внедрение некоторых предложений выходило за рамки полномочий и возможностей лидеров команд и координаторов. Он разделил «доску идей» на две части. Верхняя ее половина отображала сами идеи (и состояние документации), полученные от членов команды, над которыми продолжали работать или которые находились на рассмотрении у координатора (лидера) команды. Нижняя половина отображала суть идей, над которыми работала группа поддержки, прикрепленная к данному потоку создания ценности. Его руководитель держал в резерве часть группы поддержки на случай получения от своих подчиненных достойных предложений, находящихся вне компетенции местного линейного руководства. Он проводил еженедельные совещания с представителями группы поддержки, координатором участка и лидерами команд, где оценивались идеи, поданные в течение недели. На этих совещаниях членам группы поддержки давались поручения по внедрению. Карточки с соответствующими идеями перемещались в колонку «в разработке» в нижней половине. В эту карточку вписывали имя ответственного.
Результатом был непрерывный поток предложений о мелких улучшениях, направляемых операторами в целях совершенствования процесса. Не все усовершенствования были связаны с предложениями работников. Тем не менее команда осталась открытой для изменений, потому что поступавшие предложения по улучшению всегда рассматривали.