Внедрить обычную программу рассмотрения предложений сотрудников по совершенствованию очень просто. Заставить ее работать гораздо сложнее. Традиционные системы подачи предложений по улучшению требуют проведения значительной работы на верхних ступенях организационной иерархии. Инженеры должны подсчитать затратную часть предложенных улучшений, руководители - рассортировать и отобрать все полезное, административный персонал - зарегистрировать и проконтролировать информационные потоки, по которым циркулируют предложения. Зачастую вся эта работа выполняется в течение нескольких месяцев, и в итоге работник, подавший заявку, получает благодарность и приписку

следующего содержания: «К сожалению, у нас в настоящий момент недостаточно ресурсов, чтобы внедрить ваше предложение». После этого у него вряд ли возникнет желание впредь заниматься рационализаторством.
При действительном внедрении бережливого управления, являющегося системой совершенствования, возникает непрерывный поток предложений по улучшению, исходящий от работников. В этой связи возникает вопрос: как его запустить и поддерживать? Чтобы система совершенствования начала работать, организация должна захотеть этого и исходить из следующего: у работников всегда имеются полезные идеи и желание их внедрить.
Компания должна научиться использовать скрытые возможности своих лидеров, направленные на разработку и внедрение как мелких, так и крупных совершенствований в ходе выполнения своих повседневных задач по ведению бизнеса. Отпускной парадокс демонстрирует свою значимость процесса поддержания предложений по улучшению.
При производстве с заданным ритмом в условиях бережливой среды у операторов нет времени в течение рабочего дня заниматься какими-либо улучшениями, кроме тех, которые предусмотрены в рамках структурированных и официально поддерживаемых проектов по совершенствованию (кайдзен или проектов по решению проблем). Почти весь день занят текущей штатной работой, для всего прочего остается только перерыв. Таким образом, у операторов нет возможности заниматься внедрением совершенствований, предложения по которым они направляли. А ведь главная польза от обладания этой системой заключается именно во внедрении идей. Вопрос ставится так: откуда взять ресурсы для внедрения предложений по совершенствованию, подготовленных работниками, когда система их подачи создана и начала действовать?