Влиять на принятие решений . Порядок рассмотрения

Влиять на принятие решений, можно использовать порядок рассмотрения. Ведь вряд ли вы наймете на работу первого же кандидата, пришедшего на собеседование, даже если вам кажется, что он обладает всеми необходимыми вам навыками. Всегда есть шанс, что придет кто-то лучше него, и поскольку он первый, вам еще не с кем сравнивать его. Тот же кандидат, приди он чуть позже, непременно получил бы место, особенно если бы фоном ему служили несколько совершенно слабых кандидатур. Ипотечное предложение со ставкой в 9,5% кажется вполне приемлемым сегодня, хотя 20 лет назад никто и не посмотрел бы в его сторону. Инвестиционный проект, обещающий 15% возврата на инвестиции, будет оцениваться в сравнении с последними из проектов, с которыми пришлось работать.
Порядок рассмотрения влияет не только на то, как мы воспринимаем вещи. На повестке дня обычно стоят несколько пунктов. Если будут приняты первые из них, у собравшихся может возникнуть подсознательное обязательство принять и последующие. Повестка дня может быть составлена так, чтобы вызвать такое обязательство по отношению к целому ряду стоящих в ней вопросов, которые в другом порядке ни за что не прошли бы. Именно поэтому порядок рассмотрения вопросов — это важный тактический ход.
Предположим, вы подготовили два предложения по одному и тому же вопросу, который предстоит обсудить и решить, например два предложения по анализу намечаемых капиталовложений, две идеи создания нового продукта, двух кандидатов на замещение вакантной должности, двух потенциальных партнеров и т.д. Даже более сильное из двух ваших предложений не настолько хорошо, чтобы быть безоговорочно одобренным, но вы, тем не менее, хотите, чтобы оно было принято. Если первым вы представите более слабое предложение, скорее всего, вспыхнут бурная дискуссия и споры о его преимуществах. Если же по окончании обсуждения это предложение провалится, последствия такого выбора мало отразятся на последующем за ним вторым предложением. Ведь оно будет другим, и, следовательно, люди, отклонившие первое предложение, не будут чувствовать, что это обязывает их отклонить и второе. Кроме того, доставив вам несколько неприятных минут в связи с отклонением первого вашего предложения, они могут захотеть быть помягче в отношении второго. Второе предложение, которое само по себе сильнее, будет выглядеть еще более сильным на фоне первого. Время начнет поджимать собравшихся, а идеи справедливости и сотрудничества наведут их на мысль о том, что вы должны что-то получить от собрания. Следовательно, вероятность того, что, по крайней мере, второе, более сильное предложение, будет принято, очень велика, а если и первое предложение будет встречено благосклонно, то приняты будут оба. Таким образом, если первым будет представлено более слабое предложение, то более сильное будет принято в любом случае.
Если же первым вы представите сильное предложение, то дискуссии вызовет оно. Так как оно будет стоять первым на повестке дня, то собравшиеся не будут ограничены во времени. Поскольку назвать его идеальным нельзя, оно будет тщательно обсуждаться. И если оно провалиться, то второе, более слабое, тем более не будет принято. Ведь коллектив не сможет снизить стандарты оценки, только что установленные в процессе обсуждения первого предложения. Но если более сильное предложение пройдет, то это мало отразится на следующем за ним слабым. Обсуждающие, связанные только что ими же установленными критериями оценки, могут отклонить второе предложение, не отвечающее этим критериям. Более того, приняв одно ваше предложение, группа не будет чувствовать себя обязанной сделать вам еще одну услугу и принять второе. Как видим, порядок рассмотрения может очень серьезно влиять на то, какие решения принимаются собранием.
Кроме того, порядок рассмотрения может быть важен еще и потому, что в некоторых случаях обсуждаемые вопросы взаимосвязаны. Представьте себе бизнес-школу, перед которой стоит задача рассмотреть следующие вопросы.
1. Сокращение набора студентов по факультетам.
2. Увеличение учебной нагрузки по четвертям.

3. Расширение учебной программы для уменьшения количества обязательных предметов и увеличения количества дополнительных.
Очевидно, что в данном случае подлежащие рассмотрению вопросы расположены в наиболее удачном порядке. Факультеты с большей готовностью проголосуют за расширение программы, если уже принято решение о введении дополнительных предметов. Деканат сможет по-прежнему требовать от студентов выбора того же количества специальных курсов, поскольку выбор будет более широким. Аналогичным образом, скорее всего, будет воспринято и предложение о введении большего количества предметов, если уменьшится количество студентов. Ведь в противном случае это повысило бы нагрузку на преподавательский состав. Следовательно, чтобы все три предложения были приняты благосклонно, необходимо, или по крайней мере целесообразно, в первую очередь предложить снизить количество студентов, затем увеличить количество курсов за четверть и, наконец, расширить учебную программу.
Еще один пример — решение, которое в 1970-х годах пришлось принять британской корпорации British Steel Corporation. Оно касалось контракта с западногерманской компанией Коrf на. строительство нового завода по переработке железной руды. На таких заводах производилось прямое восстановление, для которого использовался в основном не уголь, а природный газ. Этот процесс был запатентован компанией Korf u считался передовой технологией литья стали. Решение, которое стояло перед корпорацией было следующее: приобретать один, два завода или вообще не приобретать. Стоимость одного завода производительностью 400 тонн железа в год составляла 26 млн. долларов. Вдвое больший завод производительностью 800 тонн продавался за 43 млн. долларов, а при покупке двух сразу предлагалась скидка. Себестоимость металла, производимого на большем заводе, была ниже и составляла 58 центов за тонну, в то время как на меньшем — 63 цента за тонну. Чтобы понять важность порядка рассмотрения предложений в данной ситуации, следует учесть еще одну вещь. Департамент планирования сделал кое-какие прогнозы и сообщил, что при настоящем потреблении стали, а следовательно, и железной руды, нет уверенности в том, что спрос как таковой на железо, произведенное описанным методом, будет стабильным.
Понятно, что при данных обстоятельствах принятое решение будет напрямую зависеть от того, в каком порядке будут рассматриваться вопросы. Если бы первым рассматривалось решение о том, хочет ли корпорация по стратегическим причинам заняться этой новой технологией и решение было бы положительным, то вероятность покупки обоих заводов увеличивалась. Если корпорация будет инвестировать деньги в новую технологию, то предложение экономить при этом вряд ли вызвало бы возражения. И наоборот, если бы первым рассматривалось решение о том, что корпорации необходимы два новых завода для того, чтобы повысить производство железной руды, то вероятность того, что за него проголосовали бы, была бы намного меньшей, поскольку неизвестно, нужна ли сама железная руда кому-либо. Как видим, решения зависят друг от друга, следовательно, порядок их рассмотрения имеет очень большое значение.
В структуре этого вопроса очень важно помнить, что для того, чтобы вопрос вообще рассматривался, он должен быть внесен в повестку дня. Однако эта очевидная вещь часто забывается. Процесс принятия решения корпорацией British Steel Corporation был заснят на пленку студией Canada Films, которой было позволено следить за тем, как обе стороны продвигались к принятию решения. Я часто использовал эту практику в тренингах, посвященных власти и влиянию. Во время трансляции ролика несколько раз повторяется фраза "между одним и двумя заводами" и ведется дискуссия об альтернативе приобретения одного или двух заводов. Тем не менее, когда я спрашиваю класс, сколько заводов следовало бы приобрести, всегда находится несколько студентов, отвечающих "нисколько". И хотя они действительно могут полагать, что именно это и есть правильный ответ, этот вариант невозможен. Решения, обсуждение которых не запланировано, не могут рассматриваться или приниматься.
На широкой политической арене эту сторону использования власти признали Барац и Бахра. Они отметили, что подавить принятие любого вопроса можно, просто не дав ему оказаться в центре обсуждения.Влиять на принятие решений . Порядок рассмотренияС годами во многих американских корпорациях заметно усилилось влияние финансистов. Одной из причин этого является то, что финансирование становится все более важным для компаний, столкнувшихся с намного более активным для корпоративного контроля рынком, потребностью в более разветвленной руководящей инфраструктуре и более диверсифицированным полем деятельности (на котором финансы являются тем самым языком, который позволяет сообщаться совершенно разным продуктовым линиям и рынкам). Но второй источник власти финансовых департаментов — именно принятый порядок рассмотрения вопросов, стоящих на повестке дня советов директоров. На любом таком собрании всегда обсуждаются финансовые вопросы, часто очень подробно. Финансовые результаты сравниваются с плановыми результатами и результатами предыдущих периодов. Информационные системы организаций легко предоставляют финансовую информацию по продуктовым линиям, регионам и т.д. Принимаются решения о приобретении капитала; рассматриваются аудиторские отчеты, включающие чаще всего отчеты по потерям товарно-материальных запасов; обсуждается политика и практика обесценивания. В повестку дня очень редко включаются вопросы, связанные с персоналом организации или политикой в области отношений с персоналом. В этом контексте весьма уместна поговорка "С глаз долой — из сердца вон". Финансы становятся столь влиятельными именно потому, что о них постоянно говорят. И это происходит даже в компаниях, которые очень зависят от своих работников и часто произносят фразу "Люди — наш самый ценный актив".