Система быстрого реагирования. Внимание лидеров команд на технологию производства

Ваши лидеры команд обращают самое пристальное внимание на технологию производства. Новая концепция бережливого производства является большим достижением, но только в том случае, когда все функционирует надлежащим образом, а при неправильной работе останавливается. Когда это случается, вы нуждаетесь в быстром реагировании. Существует несколько способов добиться такой реакции. Например, хорошо иметь под рукой список нужных телефонных номеров. Помогают специально сконструированные пейджеры (часто красного цвета), имеющиеся у представителей группы поддержки, являющихся по первому требованию, а также расширенные автоматизированные системы и т.д.
Но не питайте иллюзии по поводу этих приспособлений; быстрая система реагирования — это не та запоздалая технология, которую вы используете для вызова помощи.
Необходимость в изменении характера взаимодействия между группами поддержки и производственными участками является важным аспектом бережливого производства, который часто упускается. При работе в условиях этой концепции, когда отсутствуют такие обеспечивающие непрерывность классического производства факторы, как дополнительные буферы с избыточным за пасом времени, рабочей силы и материалов, и при этом возникают сбои, невозможно обойтись без системы быстрого реагирования. При поверхностном взгляде мы можем увидеть только самое очевидное: важнейшей частью производства является оно само. Конечно, задачи и проекты, с которыми связана деятельность по проектированию и программированию, а также специальные работы в области качества, снабжения и планирования тоже весьма значимы. Однако сами по себе они не настолько важны, как происходящее на производственном участке, когда один из специалистов может стать необходимым для поддержания производства.
Многим эта идея кажется новой. В условиях производства партиями и очередями всегда имелся буфер времени, измеряемый в часах (или даже днях), между операциями. Когда один из элементов процессов испытывает трудности, он оказывается максимально изолированным от других очередями в партии и очередями между партиями. В этой ситуации важно реагировать на проблемы на месте, но при этом редко появляется ощущение, что необходимые меры приняты. В частности, все группы поддержки имеют соответствующие цели и проекты, на которых они могут фокусировать свое внимание. Обычно они ожидают вызова по телефону (электронной почте) и только после этого приступают к работе.

Некоторым может показаться, что нужна совсем иная структура, т.е. такая организация потока создания ценности, в которой члены группы поддержки подотчетны непосредственно его руководителю. В зависимости от уровня лидеров попытка внедрения такой системы выливается в борьбу самолюбий, которая поглощает время, энергию и не всегда приводит к желаемому результату. Альтернатива заключается в фокусировании на процессе производства и системе отчетности, которая помогает выполнить все задачи.
Обычно гораздо легче добиться заверения во взвешенном, своевременном ответе на просьбу о помощи, чем изменить организационную структуру. Кто же будет спорить с необходимостью в согласованном, предпринятом в рамках установленных процедур быстром реагировании в ответ на угрозу остановки или остановку производства? В то же время предложение изменить отношения часто воспринимается как покушение на часть полномочий руководителя. У вас уже достаточно много средств решения проблем в условиях свершившегося перехода к системе бережливого производства, чтобы не увлекаться такого рода борьбой. Примеры, представленные на этой и предыдущей страницах, описывают два пути развития ситуации: в первом случае директор завода и группы поддержки не были изначально задействованы в системе быстрого реагирования, а во втором — принимали самое активное участие.