Многоуровневая работа лидеров. Учебный пример роль стандартной работы лидера - фактор стабильности
Самая важная функция в службе руководителя производства — само производство. В бережливой системе производственная деятельность определяется тщательным планированием и контролем производственных участков. Когда последние работают надлежащим образом, они выполняют свои цели по безопас» ности, качеству, отгрузке и себестоимости.Одна из двух основных обязанностей лидеров в условиях бережливого производства — обеспечивать надлежащую работу производственного участка (вторая заключается в его совершенствовании). Процесс, скорее всего, будет функционировать правильно, если операторы, осуществляя производственные операции и выполняя соответствующее задание, будут следовать своей стандартной работе. В этом случае все будет предсказуемо.
Поэтому стандартная работа лидеров строится, или структурируется, по уровням лидерства снизу вверх. Делайте это следующим образом:
• Разработайте стандарт работы лидеров команд так, чтобы их внимание фокусировалось на соблюдении технологического режима, основанного на продолжительности времени такта (или на темпе,
выраженном в эквиваленте, связанном с операционным тактом) и обеспечении исполнения операторами своей стандартной работы в процессе производства.
* Постройте стандартную работу координаторов так, чтобы их работа фокусировалась на наблюдении за лидерами команд и их поддержке при выполнении ими своих обязанностей по стандартной работе,
* Схожим образом постройте стандартную работу руководителей потока создания ценности для наблюдения за координаторами и их поддержки при выполнении ими своих обязанностей по стандартной работе.
* То же применимо и к руководителям предприятия. Создайте для них стандартные чек-листы, с помощью которых они могли бы проверять соблюдение всей цепочки стандартизованной работы снизу доверху.
Эта система поддержки целостности производственного процесса представлена на рис. Она служит мостом, по которому могут двигаться бережливое производство и бережливое управление. Кроме того, каждый из этих уровней рассматривается более подробно в следующем разделе этой главы.
Взаимозависимый и в некоторой степени дублируемый набор работ лидеров, соответствующих стандартам, прямо сопоставим с проверками качества, проводимыми на рабочих станциях сборочной линии, действующих в условиях системы бережливого производства. На линии элементы бережливой работы для каждой рабочей станции обычно включают в себя проверки качества некоторых аспектов задачи, выполненной на предыдущем этапе. Эти проверки являются преимуществом бережливого производства. Часто бывает так, что благодаря этим проверкам
отпадает необходимость в отдельной контролирующей должностной единице, работа которой не приносит добавленной ценности. Это справедливо и для стан дартной работы лидеров. Каждый последующий уровень стандартной работы лидера включает контроль тех заданий, которые являются кульминационным моментом в поддержании целостности наиболее важной работы в операции — стандартного исполнения производственного процесса.
Учебный пример: роль стандартной работы лидера в создании и поддержании стабильности
Рассмотрим роль стандартной работы в ситуации, когда координатор возвращается из отпуска. Он использовал стандартную работу в течение нескольких месяцев, чтобы структурировать свой рабочий день перед тем, как уйти в отпуск. Его производственный участок по предварительной и окончательной сборке (численностью около 35 человек) всегда работал стабильно. Но по возвращении его ожидали неприятности: некоторое количество дефектных покупных деталей и деталей, изготавливаемых собственными силами, не соответствовали спецификации и были непригодны для использования. Участок отставал от плана, а лидеры команд тратили все свое время на попытки найти различные недостающие детали.
Координатор немедленно взялся за исправление ситуации, присоединившись к лидерам команд в их поисках, звонках поставщикам и попытках найти решение проблемы несоответствия спецификациям вместе с внутренними поставщиками. Сборщики делали все, что могли: забирали детали одного заказа, чтобы выполнить другой, разгружали частично собранные устройства куда попало, лишь бы найти для них место, и прилагали все усилия, чтобы выполнить все, что требовалось, невзирая на то что это не всегда входило в их обязанности.
Через два дня изнуряющих, но бесплодных усилий участок по-прежнему отставал в выполнении плана и находился в состоянии аврала. И тогда руководитель потока создания ценности, наблюдавший за ситуацией, предложил координатору попробовать вернуться к своей стандартной работе. Он прислушался к совету начальника. Вместо того чтобы суетиться, он и его лидеры команд сосредоточили усилия на своих рабочих участках. Когда дефектные детали останавливали производство, они направляли своих подчиненных на решение других задач, документируя при этом причины остановки. Далее передавали эту информацию в соответствующие группы поддержки, в данном случае руководству по техническому и материальному обеспечению, а также лидеру потока создания ценности. Эти ситуации обсуждались на совещании у руководителя потока создания ценности. В течение суток недостающие изделия стали доставляться, и проблема была решена. Сборщики сосредоточились в первую очередь на завершении самых старых заказов и стали наверстывать план текущего дня. На участок вернулась стабильность.
После этой истории координатор клялся, что никогда не отступит от стандарта своей работы. В то же время он признавался, что тяготеет к прежним профессиональным привычкам (бесконечно пребывать в ситуации аврала), хотя и его поразила разница в уровнях эффективности старого и нового подходов. С тех пор он является ревностным приверженцем стандартной работы как для себя, так и для своих лидеров команд. |
Основные средства. ОС.
