Переход от классического производства партиями к бережливому производству труден, потому что эти два типа производства разительно отличаются друг от друга. Использование техники бережливого

 

управления подразумевает реакцию, диаметрально противоположную той, к которой все привыкли и в справедливость которой уверовали в ходе развития карьеры, проходящей в условиях работы партиями и очередями. За любые изменения приходится бороться, но замена одной традиции на другую является особенно трудной. Из-за этого последовательность лидерства и несменяемость лидеров в течение длительного времени является основным фактором успешной трансформации производства партиями и очередями.
Джордж Коенигсакер (George Koenigsaeker) отметил, что лидерство всегда в дефиците. Этим и объясняются неутешительные итоги попыток внедрения бережливого управления. Немного по-другому на ситуацию смотрит Ренсис Ликерт (Rensis Likert), который отметил: «Ничто не изменится до тех пор, пока не изменится поведение лидера». В этом заключается ключевая идея данной главы, т.е. обучение лидеров работать по-другому — критически важный фактор успешного перехода к бережливой деятельности.
Модель поведения лидеров важнее, чем его индивидуальные качества: способность вдохновлять подчиненных, харизматичность или сила эмоционального воздействия. Мы встречали лидеров, обладающих сильной энергетикой, которые были не в состоянии понять стоящей перед ними задачи по переходу к бережливому управлению. В то же время некоторые руководители, хорошо понимающие задачи перехода к бережливой работе, не могли создать условия для обучения подчиненных и делегирования им ответственности за воплощение в жизнь полученных знаний. Лидеры, добившиеся подтвержденного успеха в деле перехода к бережливой работе (можем поделиться и своим опытом), были неутомимы в обучении и неудержимы в своем стремлении увидеть практические примеры использования бережливых методов управления повсюду. Вы назвали бы их чересчур сфокусированными на своей идее и лишь немногих из них посчитали бы харизматичными. Примечательно, что ни один из этих людей изначально ничего не знал о бережливой деятельности.
Успех или неуспех в деле преобразований зависит от тех, кто руководит организацией. Они должны заниматься обучением подчиненных, инспектировать их по результатам учебы, укреплять их энтузиазм, дух, возлагать на них ответственность за объединение управленческой практики с принципами бережливой работы. По мере того как лидеры усваивают навыки бережливого управления, работа вверенных им участков, основывающаяся на принципах бережливой деятельности, стабилизируется, и проект начинает окупаться.
Никто не рождается со знанием этих принципов и с навыками по их практическому воплощению. Каждый должен усвоить их на собственном опыте методом проб и ошибок и с помощью техники наставничества. Вы тоже можете попробовать. В этом заключается один из главных выводов книги. Познакомившись с несколькими простыми принципами и некоторыми примерами того, как они могут быть применены, вы постепенно научитесь руководить внедрением системы бережливой работы, а в ходе внедрения увидите, как материализуется потенциал вашего проекта перехода к системе бережливого управления.