Очень часто лидер — владелец полномочий -— должен подтверждать свое право на интерпретацию того, что означает соответствие тем или иным принципам. Например, на одном потоке создания ценности начали посылать рабочим центрам, выстроенным в поточную линию, индивидуальные производственные графики. Его руководитель назвал этот порядок вытягивающей системой, а зоны, которые располагались между рабочими центрами и где размещались запасы незавершенного производства, — супермаркетами. Экспедиторов, которые занимались сортировкой и набором

заказанных полуфабрикатов, именовали операторами-перевозчиками.
Это яркий пример того, как владелец полномочий, ориентированный на бережливую работу (в данном случае директор завода), руководимый сэнсэем по бережливому управлению, отстаивал свои прерогативы владельца полномочий. Он помог упомянутому лидеру потока создания ценности понять, как нужно применять на практике принципы бережливой деятельности, а также осознать различия между выталкивающей системой (независимо от того, насколько в ней сложен алгоритм планирования, все равно она останется выталкивающей системой) и вытягивающей системой канбан.
Возможно, вы хотели бы услышать о каких-нибудь альтернативных случаях. Например, когда люди, прошедшие соответствующее обучение и получившие основные установки, предназначенные для владельца полномочий, создают нечто небывалое, помогающее решить массу проблем или совершенствовать процесс таким способом, о котором никто прежде и не догадывался. Речь идет о таких, например, установках: «Вы должны организовать поточное производство там, где можете. Вы обязаны организовать вытягивающую систему там, где не способны создать поточное производство, но ни при каких обстоятельствах не допускайте выталкивающую систему!» Когда владелец полномочий сформирует соответствующие благоприятные условия, тогда и будут возникать подобные прецеденты.
Два следующих примера иллюстрируют возможности творческого потенциала, когда имеющиеся полномочия позволяют прибегнуть к использованию инициативы для совершенствования. Один из них касается серии небольших гибких сварочных модулей, с которыми работали в цехе по производству металлоконструкций. Было трудно сказать что-либо о режиме работы этих модулей при внешнем осмотре из-за почти непрозрачных занавесок, закрывающих их. Лидер команды сделал из штырей простые флагштоки, установив их под углом 45° к вершине стержней, держащих занавески. Если на флагштоке реет зеленый флажок, значит, модуль работает, если красный — произошла какая-то неполадка, а оба цвета, вывешенные одновременно, означают простой.
Во втором примере координатор ТРУ по станочному цеху изобрел несложный метод документирования текущих задач отдельно по каждому станку, который одновременно позволял визуально отображать его текущее состояние — завершил тот свою работу или нет. Он сделал черно-белые и цветные фотографии каждой задачи, среди которых была такая, например, как проверка натяжения ленты транспортера. Все фотографии снабдил своими комментариями, которые позволяли получить подробную информацию, затем приклеил черно-белые фотографии к боковинам панелей управления станков. Цветные же фото он закрепил магнитными держателями, вроде тех, которыми украшены дверцы домашних холодильников. Цветные снимки он примагнитил к верхней части черно-белых фотографий, расположенных под заголовком «ежедневные задачи». Когда оператор заканчивал выполнение порученной ему работы, он убирал цветную фотографию с черно-белой и помещал ее под заголовком «выполнено». В конце рабочего дня лидер команды возвращал цветные фотографии к черно-белым и делал отметку в регистрационном журнале, что задача выполнена.