Рассмотрим случай, произошедший с операторами станков, выполняющих последовательную работу по изготовлению определенного количества деталей для пополнения супермаркета. Работники жаловались лидеру команды и координатору, что введение карт — признак недоверия к ним.
Они чувствовали себя так, будто компания сомневается в их способности честно выполнять свою дневную норму. Координатор объяснил, что карты, по существу, являются способом, которым операторы ставят задачи перед ним самим. Затем он рассказал, что его работа заключается в решении проблем,

мешающих операторам трудиться без помех. Карты подсказывают, где именно координатору нужно вмешаться и решить проблему. «Короче говоря, — подытожил координатор, -— карты — это контроль процесса производства, а не людей, участвующих в нем».
Операторы стали использовать контрольные карты для документирования давно существующих проблем, не раз вызывавших простои. Это был удачный способ проверить искренность слов координатора. Как выяснилось, тот не солгал. Он и лидеры команд участка своевременно реагировали на проблемы, сосредоточиваясь на их решении. Результатом этого стало последовательное устранение многих повторяющихся сбоев, мешавших операторам соблюдать ритм и чувствовать удовлетворенность от работы.
Проблемы, поднятые операторами, видны даже неискушенному человеку, но ранее, при массовом производстве, на них просто не обращали внимания, поскольку большие материально-производственные запасы выполняли на участке роль буфера. А когда стала работать вытягивающая система — с поступлением деталей из супермаркета, тщательно рассчитанными наличными запасами и временем пополнения, возникла необходимость в устранении факторов сбоев.
Почасовое отслеживание операций с помощью карт заключается в цветовом кодировании последней операции в очереди, которой предстоит дольше всех ожидать начала выполнения. Доска приоритетов предоставляет собой «снимок» условий загрузки на каждый час.
После ухода опытных работников, уносивших с собой важную производственную информацию, появлялось много трудностей. В результате часто возникал хаос, на одних и тех же стеллажах или в общей куче на полу оказывались запасы как использующихся инструментов, так и тех, что уже вышли из употребления. Не было пошаговых инструкций для сложных операций, и новые операторы вынуждены были действовать методом проб и ошибок при наладке оборудования и выполнении операций. Сырье и материалы доставлялись таким образом, что требовалось много времени для их разгрузки и доставки в зону потребления.
Контрольно-измерительные приборы нуждались в регулировке. Распространенным явлением были дефектные и несоответствующие спецификациям детали, которые становились источниками нестабильности процесса. Но ни одна из этих проблем не является действительно сложной.
Используя контрольные карты как инструмент, операторы смогли разрешить ситуацию. Координатор и лидер команды избавились от этих трудностей, завоевав уважение к себе, а заодно и к процессу контроля. Сегодня дефекты на этом участке — редкий случай, операторы работают без авралов, а производительность высока как никогда. Перед нами наглядный пример того, как контроль процесса приводит к отличным результатам.