Учебный пример: новые лидеры вскрывают причины старых проблем

Этот пример демонстрирует, как происходит смена мышления у лидеров участка, создающего новую продукцию. Речь идет об обитых тканью деталях, которые предварительно собирали на заключительной сборочной линии в целях запуска продукции в последовательности «одно изделие за другим». Руководитель команды сборочной линии вел подробную документацию, отражающую факторы сбоя потока, из-за которых эта настроенная по времени такта линия не обеспечивала выполнение почасового задания. Стоит отметить, что за отчетами почти никогда не следовали какие-либо корректирующие действия.
Обычным фактором сбоя потока при заключительной сборке являлось возникновение морщин на обивке. В этом случае изделие перемещалось на ремонтный участок, где его разбирали, а обитые материей детали возвращались на исходный участок и переделывались, после чего происходила повторная сборка. Процесс вызывал значительную задержку в работе и, как результат, невыполнение запланированных задач при заключительной сборке. Раньше в подобных ситуациях работа переделывалась, причем зачастую самими лидерами групп или специалистами цеха заключительной сборки (обивки). Применение временных способов решения проблем приводило к сверхурочным работам. Однако из-за того что они не контролировались по отдельной программе, которая обычно создавалась в целях своевременного выполнения заказа, эти сверхурочные работы никем не анализировались.

Отставка одного и перевод по службе двух других лидеров привели к появлению на участке новых руководителей. Они уделяли больше внимания сэнсэю по бережливой системе, чем их предшественники. Последние больше интересовались вопросами себестоимости и своевременным выполнением производственного планы, чем продвижением участка к новому уровню развития — бережливому производству.
По мере изменения способа мышления в направлении бережливого подхода новые лидеры приступили к анализу карт почасового отслеживания производства завершающей сборки и регистрационных листов на участке исправления сборки («госпитале») или на участке ремонта. Новый лидер потока создания ценности и два его координатора выяснили, что коренная причина проблем находилась на участке обивки. Именно из-за этого приходилось перенаправлять изделие на участок ремонта и не выполнялось почасовое задание на заключительной части сборочной линии. Дальнейшее исследование (включая более точное определение понятия «плохая обивка») было направлено на анализ обстоятельств появления морщин и складок, поскольку именно это является наиболее частой причиной брака.
Проводил анализ координатор участка обивки. Он обнаружил, что стандартизованная работа, принятая на его участке, обеспечивает корректный процесс, но при обработке специфических деталей добиться этого невозможно. Он также выяснил, что на участке обивки редко контролировалось что-либо кроме выхода годных изделий.
Дальнейшее исследование показало, что главными причинами брака, т.е. морщинистой обивки, были недостаточное количество деталей для закрепления ткани на основании, неравный интервал между крепежными деталями, неправильная последовательность их крепления или совокупность всех трех факторов. Появление морщин варьировалось в зависимости от двух типов обивочной ткани, поскольку каждый из них требовал своего количества крепежных деталей, а также разного интервала между ними.
Координатор и лидер команды участка обивки, поняв, в чем заключались главные причины брака, подготовили модель в натуральную величину, на которой представили требуемое количество крепежных деталей и величину интервала между ними для двух разных типов обивочного материала. Они переобучили операторов и стали контролировать результаты работы на соответствие только что принятому стандарту. После этого проблема морщинистой обивки исчезла.
Тем временем наведение порядка привело к тому, что сверхурочных работ практически не стало. Те, что еще оставались, были связаны только с производственными проблемами. С внесением изменений в процесс обивки, т.е. в результате совершенствования, произошло значительное снижение потребности во внеплановых работах.