Ваша репутация. Репутация в организации

Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти , очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных позиций в организации. В процессе овладения властью главным фактором становятся репутация и личностные характеристики ее участника. Каждый из нас наверняка хочет иметь репутацию человека надежного, предусмотрительного, предсказуемого, который умеет справляться со своими делами, обладает властью и влиянием. Репутация человека властного дает своему обладателю больше власти.
Властный человек оказывает значительное влияние на поведение окружающих. В литературе есть много примеров тому, что мы обозначаем выражением "накликать беду". Люди, которые рассчитывают на победу и идут к ней смело, действительно выигрывают, а те, кто ждет неудачи, получают ее на самом деле. Одна из причин этого феномена — механизм, получивший название "попытки обороны". Если вы не ожидаете никаких хороших результатов от выполнения вами какого-либо задания, вы можете и не стараться ради него — зачем зря тратить время на "гиблое дело"? Точно так же, если вы убеждаете себя и вас убеждают окружающие в том, что у вас нет никакого влияния и никакой власти, вы и не будете стараться на кого-нибудь повлиять. А если вы и предпримите попытку это сделать, то она будет несмелой и нерешительной, и вы, скорее всего, потерпите неудачу. Если человек занимает в организации позицию совершенно невлиятельную, к тому же от него требуют завершения многих дел и выполнения многочисленных обязанностей, он, без сомнения, будет испытывать опасение, тревогу и страх. Напряжение и опасение сбивают его с толку, не дают возможности проявить себя, и в итоге он работает хуже, чем на самом деле способен и даже чем от него ожидают окружающие.
Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.

Когда вам говорят, что предстоит руководить работой одного некомпетентного сотрудника, вы наверняка будете более пристально следить за ним и ваши замечания будут более строгими. И такое ваше поведение вызовет соответствующие изменения в поведении того, кто окажется под вашим руководством, хотя на самом деле этот человек, возможно, гораздо опытнее вас. В случае применения вами власти и влияния вы встретите гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, если сами будете убеждены в том, что вы действительно влиятельны. Следовательно, вы намного легче будете справляться со своими обязанностями и прилагать для выполнения дел гораздо меньше усилий. И это, в свою очередь, создаст вам репутацию человека влиятельного и эффективного.
Исследователь Розабет Кантер доказывала, что если сотрудники вашей организации неуживчивы, имеют склочный характер и слишком темпераментны, то, возможно причина в том, что они занимают слишком невлиятельные должности, а их умения и опыт потенциально больше тех заданий, которые они выполняют по долгу службы. Все мы любим работать с людьми, обладающими значительной властью и влиянием, — в частности потому, что эти люди обычно гораздо приятнее в общении. С ними приятно общаться не потому, что они от природы более общительные, а потому, что власть, которой они обладают благодаря занимаемой в организации должности, дает им возможность проявлять большую свободу действий и им легче поручать что-либо своим сотрудникам, чем тем, кто занимает низшие позиции.
Власть оказывает влияние не только на наше поведение и на то, как ведут себя с нами окружающие, она также влияет на реальное расположение ресурсов, таким образом, репутация трансформируется в реальность. Несколько лет назад было проведено исследование, в котором приняла участие группа менеджеров компании American Telephone and Telegraph. Исследование длилось пять лет и показало, что оценка личностных качеств участников, данная в конце первого года, стала предсказанием той оценки, которая фактически была получена ими в конце пятого года эксперимента. Исследование выявило очень четкую взаимосвязь между оценками личностных качеств, данными в разное время. Одно из объяснений этого: система оценки личностных качеств была очень эффективной в отношении того, на что действительно способны сотрудники компании, и поэтому через пять лет оценки совпали с тем, чего на самом деле добились участники эксперимента. Однако другая, более вероятная причина таких результатов — это то, что карьерный рост менеджеров стал логическим последствием данных им характеристик. Люди, обладающие хорошей репутацией, имеют больше шансов добиться интересной и многообещающей должности на работе, занять более перспективный пост, их чаще посылают на всевозможные тренинги и курсы повышения квалификации, к ним лучше относятся и чаще дают свои наставления и советы их старшие коллеги и начальники. То же касается влияния и власти. Сотрудникам, имеющим репутацию людей властных и влиятельных, при прочих равных условиях значительно легче найти себе союзников и заручиться поддержкой на работе. Кроме того, им чаще выпадает возможность применить влияние, тем самым укрепляя свою репутацию влиятельных людей.
Карьера Роджера Смита в General Motors представляет собой прекрасный пример того, как улучшается и развивается репутация и какие именно элементы этой репутации наиболее важны для успешного карьерного роста. За 31 год работы в компании Роджер Смит преодолел путь до самой вершины карьерной лестницы и занял пост исполнительного директора, а также приобрел репутацию человека трудолюбивого и знающего:
"Он не просто с энтузиазмом выполнял все дела, требовавшие его вмешательства, он делал это так, как никто, кроме него, не смог бы сделать. Он решал все вопросы значительно быстрее и увереннее любого другого специалиста. Он добивался всего, чего хотело руководство, — рассказывает журналу Fortune его бывший коллега. — ...Он был большим трудягой и энтузиастом своего дела, он мог любую работу сделать лучше, чем любой из его окружения. Он пришел в компанию General Motors и приобрел репутацию человека, который может пойти куда угодно и сделать что угодно для компании".
Смит также приобрел репутацию человека, который мог выполнять работу, позволяя при этом своему начальству пожинать плоды того, что на самом деле было его личными заслугами. Его готовность усердно трудиться, быть лояльным по отношению к руководителям и компании на которую трудишься, его талант удачно завершать любое начатое им дело очень скоро привлекли к нему внимание влиятельного наставника — Томаса Мэрфи, который был предшественником Роджера Смита на его должности исполнительного директора компании:
"Инстинкт Роджера "быть хорошим и надежным мальчиком" в корпоративной игре, впервые привлек к нему внимание Томаса Мэрфи... который понял, как и многие другие до него, что и он может зависеть от Смита. "Я очень скоро осознал что, если хочешь, чтобы что-то было сделано, если хочешь быть уверенным в том, что это будет сделано вовремя и предельно точно, то Роджер — это именно тот человек, которому можно это поручить, — рассказывает Мэрфи. — Он был готов работать над любым заданием, которое я ему поручал, и всегда делал его хорошо".
Такая репутация, как у Смита, заставляет всех начальников хотеть, чтобы ее обладатель работал именно на них и вместе с ними продвигался вверх по карьерной лестнице организации. Именно такая репутация создает возможности для повышения квалификации ее обладателю, а также расширяет сферы его влияния.
Карьера Фрэнка Стэнтона, который стал руководителем компании CBS, была во многом похожа на карьеру Роджера Смита в General Motors. Он пришел в CBS в 1935 году и вскоре "поразил своих коллег усердием, энергией и вниманием к самым мелким деталям". Он работал практически беспрерывно, лишь иногда переключаясь на свою личную жизнь. Основой деятельности Стэнтона был исследовательский отдел, и он стал пионером в проведении исследований, целью которых было установить, кто какие радиостанции слушает, какие именно программы нравятся радиослушателям. Изучал он и рынок конкурентов, знал все обо всех радиостанциях и их слушателях. Его отдел процветал, а следовательно, улучшалась и его репутация:
"Стэнтон возглавил небольшой отдел исследований, который занимался лишь тем, что подтасовывал данные с целью соблазнить рекламодателей и попытаться переманить их у главного конкурента — радиокомпании NBC. Он показал себя как руководитель с четкими и эффективными методами управления... Все называли Стэнтона "Док"... Спустя некоторое время исследования Стэнтона и специалистов его отдела использовались во всех сферах деятельности компании CBS— для того, чтобы привлечь новых слушателей и новых рекламодателей, разработать и отобрать новые радиопрограммы, убедить сторонников радиокомпании NBC стать слушателями CBS. К 1938 году он стал руководителем отдела исследований, в штате которого работало сто человек".
Большую часть информации Стэнтон почерпнул из альманаха World Almanac, который теоретически был доступен очень многим читателям. Однако благодаря своей упорной работе, пониманию проблем и желанию отслеживать информацию, он сделал себя незаменимым. И именно благодаря такой своей репутации Стэнтон стал незаменим для своей компании и всей отрасли радиоиндустрии. "Любимая фраза Стэнтона, ставшая крылатой в компании CBS, — "Давайте разузнаем". Где бы ни существовал информационный вакуум, Стэнтон с легкостью мог его заполнить". Нужно ли говорить о том, что в то время, когда он работал, таких информационных вакуумов было очень много, а потому его репутация человека, который может их заполнить, улучшалась очень быстро. В 1942 году Стэнтон стал вице-президентом, ответственным в компании не только за исследования, но и за "рекламу, продажи, продвижение, связи с общественностью, строительство новых зданий, а также за работу семи радиостанций, приобретенных компанией CBS".
Иметь репутацию человека, наделенного властью и влиянием, почти так же важно, как и человека лояльного к компании и профессионального в своей сфере. Приведем пример. В администрации американского президента Никсона работал Киссинджер, который имел смелость выступить против системы принятия решений Государственным департаментом иностранных дел США. "Государственный департамент хотел контролировать кадровое обеспечение межведомственного аппарата. Он также настаивал на том, чтобы присвоить себе право выносить резолюции на диспуты с другими департаментами и право не соглашаться с решениями Совета национальной безопасности США" Киссинджер же предложил Совету национальной безопасности такую систему принятия решений, при которой Совет имел бы гораздо больше власти и контроля над процессом. Никсон был на стороне Киссинджера, и его план одержал победу. Победа в этой бюрократической войне имела огромное влияние на дальнейшую карьеру Киссинджера:
"Этот случай был очень важен не с точки зрения моей реальной власти, а с точки зрения тех отношений, которые сложились у президента с его основными советниками. Тот факт, что наше противостояние закончилось моей победой, очень помог мне в достижении той власти, обладателем которой я стал в очень короткий срок после случившегося".
Подобное противостояние имело место и в первые месяцы президентства Кеннеди, в начале 1960-х годов. И снова в центре споров оказался передел влияния между государственным секретарем США Дином Раском и Макгеоргом Банди, специальным ассистентом президента по вопросам национальной безопасности:
"Кеннеди очень быстро разочаровался в госсекретаре, и Банди, почувствовав сложившийся вакуум, очень ловко принялся его заполнять. Он начал прибирать к своим рукам власть и создавать свою собственную элитную команду профессионалов... Они могли перекладывать бумаги так быстро, как людям генерального секретаря даже не снилось. Кроме того, через своих знакомых и друзей в Центральном разведывательном управлении и в Департаменте государственной безопасности они могли влиять на принятие решения и даже создали внутреннюю неформальную сеть в правительстве".
Рас негодовал и возмущался по поводу всевозрастающей власти Банди и его команды, он часто жаловался на это. Однако и его жалобы были на руку Банди:
"...Банди ничуть не волновался по поводу сплетен о его растущей власти и влиянии на президента, он наслаждался этой молвой. Потому что знал: репутация человека влиятельного делает его еще более властным".
Из этих историй о важности репутации и ее влияния на построение карьеры можно сделать два заключения. Во-первых, очень важно то, как вы начнете ваш карьерный взлет. Обратите внимание, как быстро действовали и Банди, и Киссинджер, чтобы подавить сопротивление соперников и закрепить свою репутацию победителей государственных департаментов. А вот Роджер Смит и Фрэнк Стэнтон начали строить свою репутацию с лояльного отношения к компании и руководству, с трудолюбия и усердия. Итак, запомните, что ваша репутация начинает формироваться с самого первого дня вашей работы в организации, поэтому так важно начать с выбора правильного курса.
Во-вторых, очень важно определить, стоит ли бороться за свою позицию, если вы заранее знаете, что она проигрышна. Нужно помнить, что репутация — это очень важный источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. А потому не так уж сложно дать себе ответ на вопрос, который мне очень часто задают мои ученики: "Если, несмотря на то, что мои убеждения верны, несмотря на то, что они важны для меня, я знаю заранее, что они проигрышны, то стоит ли мне и дальше бороться за них?" Мой ответ чаще всего: "Нет!" Принимая позицию заведомо проигрывающей стороны, вы обрекаете себя на репутацию неудачника. Такой имидж несовместим с властью и влиянием в организации. Как мы знаем компанию по тем товарам или услугам, которые она выпускает, так мы знаем и сотрудника по тому, какие позиции он отстоял или проиграл, в каких организационных вопросах выиграл, а в каких потерпел неудачу.
Обратите внимание, что этот важный для вашей карьеры вопрос в той формулировке, в которой мы его рассматриваем, предполагает, что вы однозначно проиграете и вы знаете об этом заранее. Однако если вы выскажете ваши веские аргументы против мнения большинства, однако потом согласитесь в целом с их позицией, вы заработаете репутацию человека, умеющего работать в коллективе и хорошего командного игрока. Еще важнее тот факт, что, если вы покажете своим коллегам, что вы сознательно идете на уступку, вы тем самым обяжете их пойти и вам навстречу в каком-нибудь другом вопросе. А вот если вы просто-напросто будете продолжать настаивать на своем, даже после того, как поймете, что спор вами проигран, все остальные участники ничем вам обязаны не будут, а, кроме того, будут изначально настроены против вас в последующих дискуссиях.
В заключение добавим, что в литературе по социальной психологии говорится о том, что люди по своей природе склонны считать, что мир вокруг них упорядочен и справедлив. Отсюда стереотип, который разделяют очень многие люди: если кто-либо стал жертвой провала или неудачи, даже если это был действительно несчастный случай (например, автомобильная катастрофа или болезнь), значит, с этим человеком что-то не то, может быть, он того заслуживает. Проигрыш в споре после того, как вы открыто выступали в защиту провалившихся аргументов, ваши коллеги вряд ли сочтут случайным невезением и редкой неудачей. Вероятнее всего, они посчитают, что вы заслужили такую неудачу, и это очень закономерно. Оказавшись на стороне проигрышного варианта, мы тем самым рискуем запустить фатальный и необратимый процесс — процесс девальвации наших способностей и нашей важности для всей компании.
Джим Райт, спикер палаты представителей, был осведомлен о том вреде, который может нанести публичное поражение его репутации и его карьере. В его борьбе с администрацией Рейгана в вопросах налогов и бюджетной политики, а также поддержки восстания в Никарагуа Райт поощрял своих коллег из демократической партии занять бескомпромиссную позицию, объединить усилия и протолкнуть законопроект, даже если потом Рейган наложит на него вето. Самыми тяжелыми оказались дебаты на тему бюджета сотого Конгресса. Дефицит рос на глазах. Рейган был против введения новых налогов, и ответственность за составление бюджета легла на Конгресс. Процесс контролировался председателем демократической партии, который не хотел ни сократить расходы на свои любимые программы, ни совершить политическое самоубийство путем увеличения налогов. Райт сделал значительную ставку в этой политической игре и предложил свой собственный план выхода из сложившейся ситуации, рискуя проиграть в столь сложных обстоятельствах:
"Что означал бы для него проигрыш? Если бы Райт не смог даже вывести обсуждение своей позиции за рамки комитета, то его партия и он лично стали бы посмешищем для всей страны. Если бы они вывели обсуждение за рамки комитета, но палата отвергла проект бюджета, было бы ничуть не лучше. Но Райт обладал ощущением власти, и это ощущение действительно делало его влиятельным. Ощущение было слабым, и если бы кто-нибудь тогда стал убеждать Райта, что никакой власти у него нет, Райт бы не выиграл в этой борьбе".
Важность репутации для вашей карьеры означает, что вы должны планировать все ваши действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед, вы должны быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия. Это особенно важно в начале вашего карьерного роста — как это было важным и для Джима Райта в тот момент, когда он занял кресло спикера.