Однажды руководитель сети отелей пригласил меня поучаствовать в качестве наблюдателя на встрече управляющей команды и директоров гостиниц. Речь шла о сопровождении проекта предприятия и тренировке лидерских навыков у директоров отелей. Весь день был занят весьма странным ритуалом. Руководитель долго и ясно говорил на темы, связанные с предприятием. Вслед за ним по техническим вопросам выступали его ближайшие сотрудники. Всё это время человек двадцать взрослых людей зрелого возраста (от сорока до пятидесяти лет), занимающие ответственные посты в руководстве предприятием (у каждого из них от тридцати до пятидесяти сотрудников), пассивно слушали. В повестке дня явно мало места отводилось на обсуждение, поэтому и вошло в привычку поддакивать, никак не реагируя. И вот этих-то людей мне предлагали тренировать на лидерские качества! Кстати, такая пассивность часто встречается в организациях на самых разных уровнях, включая самые

высокие.
Моей первой рекомендацией руководителю стало: больше привлекать директоров отелей к участию и даже активному проведению заседаний. После этого первого этапа мы смогли параллельно заняться разработкой проекта предприятия, где осмысливались ценности, и тренировкой лидерских качеств.
Постепенно, от встречи к встрече, управляющие отелями изучали и совершенствовали свою манеру общения, учились стимулировать проявление инициативы у своих сотрудников, решать конфликты, проводить мероприятия по улучшению качества услуг и т. д. Одновременно небольшая группа разрабатывала трёхлетний проект и хартиюценностей, чтобы утвердить его перед всеми участниками. С одной стороны, мы работали над личной вовлеченностью и самооценкой, а с другой — над выработкой общего видения и путей продвижения вперед.
И вот, десять месяцев спустя, эти же директора отелей стали проводить с персоналом своих заведений интерактивные встречи, чтобы разработать наилучшие правила работы, выражающие ценности предприятия и приносящие плюсы клиентам. Они даже поставили кукольный спектакль по представлению проекта своего предприятия и показали его на крупном национальном форуме представителям других сетей отелей. Однако в этой достаточно успешной коллективной затее было одно «но».
Среди менеджеров двое привлекли моё особое внимание. Руководитель, способный показать себя и сомневаться в себе, открытый и любознательный, был скорее рациональным и объективным. Он проявлял некоторую стеснительность в выражении чувств, и это шло от семейных традиций. Второй, один из его сотрудников, был динамичным, предприимчивым самоучкой, он возглавлял отель в Латинской Америке. Он умел вести за собой людей и за этот период совместной работы над проектом вывел свою команду в победители внутреннего конкурса, наградой в котором стала поездка каждого из участников в Бразилию.
Между этими двумя людьми произошла любопытная дискуссия. Руководитель выделил на поездку бюджет в 100.000 франков. В команде было 12 человек, и по расчетам поездка обходилась в 120.000 франков. Бюджет превышался не так уж значительно. Шеф команды-победительницы, будучи прагматиком, предлагал варианты: либо участники добавляют минимальную сумму, чтобы все могли поехать, либо число отъезжающих сокращается до восьми человек, чтобы не выйти за рамки бюджета. Руководитель отклонил их, говоря, что нельзя брать деньги с людей, победивших в конкурсе, и несправедливо, чтобы ехали не все: ведь это была коллективная победа. Однако он же не хотел превышать тот бюджет, который был обещан. Проблема становилась неразрешимой.