Коммуникативные структуры в организациях. Коммуникация

Важность местонахождения в коммуникативной структуре организации — идея не новая, несколько лет назад ее разрабатывали Бавелас и Левит. В ходе первых экспериментов люди помещались в коммуникативную структуру, созданную самим исследователем.
В ходе эксперимента изучалось влияние этой структуры на выполнение задания группой и на власть, приписываемую разным участникам группы. Результаты показали, что: 1) чем централизованней была структура, тем эффективнее было выполнение четко структурированных заданий, для неструктурированных заданий больше подходила децентрализованная структура коммуникаций; 2) индивид, наиболее приближенный к верхушке коммуникативной пирамиды, пытался всеми силами присвоить роль лидера группы, особенно это было заметно при выполнении высокоструктурированных заданий, причем остальными участниками группы такой человек воспринимался как наиболее влиятельный член команды.
Последующие исследования показали, что структуры формировались сами под влиянием характера выполняемых заданий. Группа людей, способная сама реорганизоваться, очень скоро преобразовывается в централизованную структуру типа "звезда", если имеет дело с выполнением рутинных заданий, не требующих обработки сложной информации; группа реорганизуется в многоканальную структуру, если имеет дело с выполнением комплексного задания нескольких уровней сложности.
Теория о том, что централизованные системы больше подходят для выполнения рутинных, стандартизованных заданий, а децентрализованные более эффективны при решении сложных комплексных задач, требующих участия множества людей, очень распространена в литературе об организациях и зшравлении. На основе предыдущих выводов мы можем сделать общее предписание для всех организаций: централизованные организационные иерархии отлично зарекомендовали себя в ситуациях, не требующих обработки огромных массивов информации, однако если перед коллективом стоит более сложная и неопределенная задача, то структура организации должна способствовать управлению информацией, например, боковая координация, команда.
Такое влияние структуры организации и контроля над информацией на власть было описано многими авторами и в различных контекстах. Например, Гиксон доказывал, что, кроме того, что влияние позволяет справляться с неточностью и неопределенностью, одним из основных источников власти отдела или департамента становится его место в организации. Эндрю Петтигрю изучал проблему коммуникаций и управления, на примере выбора фирмой определенной компьютерной системы. Совет ее директоров имел формальное право принимать решения. Джим Кении, начальник службы управления, формально подчинялся совету директоров, а от него, в свою очередь, были зависимы системный департамент и его менеджеры. Заданием службы управления было рекомендовать совету директоров, ссылаясь на соответствующую документацию и определенный анализ, какой компании-производителю Эндрю Петтигрю сделать заказ.
"Как выяснилось, процесс принятия решения вылился в настоящую борьбу за власть, которая разгорелась между Кении и системным менеджером Рейли, который, в свою очередь, вступил в перепалку с программным менеджером Тернером. Спустя три месяца, отпущенные на принятие решения, Кении, Рейли и Тернер наконец определились с заказчиком — у каждого из них был свой вариант ответа на поставленный директорами вопрос. В этой борьбе за власть Кении обладал явным преимуществом, так как занимал очень выгодную позицию посредника — перекрестка на пути пересечения двух каналов коммуникаций: во-первых, канала коммуникаций между его техническими подчиненными и советом директоров, а во-вторых — между тем же советом директоров и производителями компьютерного оборудования. Исполняя роль основного связующего звена между менеджерами, советом директоров и производителями, Кении мог влиять на принятие решений, основываясь на своих личных предпочтениях, и, кроме того, снабжать совет директоров негативной информацией о предложениях своих оппонентов".
Петтигрю в своей работе показал на основе анализа фактических документов, использованных в процессе принятия решения, что Кении рекомендовал совету директоров того производителя оборудования, к которому испытывал личное расположение. В его рекомендательной записке названо несколько основных претендентов на размещение заказа, однако соотношение позитивной и негативной информации было явно в пользу производителя, выбранного самим Кении. Благодаря контролю над каналами коммуникаций Кении удалось захватить полный контроль над процессом принятия решения и его результатами.
Еще одним подобным примером может послужить исследование Брэсса, которое он посвятил неруководящему составу сотрудников одной издательской компании. Он определил позиции работников в организации, разделив ее на три сферы: 1) сфера рабочего процесса; 2) сфера неформальных коммуникаций; 3) сфера дружеских отношений. Автор утверждает, что быть включенным в состав неформальной сферы или даже сферы дружеских отношений с непосредственным начальством или высшим руководством гораздо эффективнее с точки зрения обладания властью и влиянием, чем занимать центральную позицию в неруководящем составе организации. Брэсс также доказывает важность занимаемой позиции в коммуникативной структуре организации для обладания властью и влиянием. Он обнаружил, что для продвижения по карьерной лестнице просто необходимо контролировать коммуникации внутри отдела или департамента. Из-за трудности выделения дружеских из совокупности других неформальных отношений в рамках исследования было невозможно отделить отношения, возникающие во время выполнения заданий, от личных отношений между членами коллектива. Это дает основания полагать, что в любой организации существуют все три типа отношений. И вместо того чтобы искать те, которые дают в компании наибольшую власть и влияние, гораздо эффективнее запомнить, что на практике все типы отношений переплетаются, и каждый из них может стать источником влияния и власти.
Кракхардт исследовал определяющие факторы власти в маленькой фирме, занимающейся продажей и установкой информационных систем и коммуникационного оборудования для организаций и обучением работе с ним. Он оценивал позицию человека в официальной структуре и структуре дружеских отношений и ее влияние на могущество и власть человека с точки зрения окружающих. Автор обнаружил, что центральная позиция в структуре неформальных отношений прямо влияет на власть, в то время как положение в структуре формальных коммуникаций не оказывает никакого влияния. Хотя позиция, занимаемая человеком в системе неформальных отношений, никак не связана с местом, занимаемым им в структуре формальных отношений фирмы, центральное место в формальных коммуникациях напрямую связано с формальной должностью в организационной структуре компании. Вот почему позиция, занимаемая человеком в системе формальных отношений, не влияет на власть этого человека.

Место, занимаемое сотрудником в коммуникативной структуре организации, оказывает влияние на его заработную плату и другие материальные выгоды, например направление на повышение квалификации от организации. Мы с моей коллегой Элисон Конрад провели масштабное исследование факторов, от которых зависят размеры заработной платы. Были проанализированы результаты опроса большой выборки сотрудников университетов и колледжей и сделан вывод, что люди, имеющие частые контакты с представителями других университетов и колледжей, зарабатывают больше, чем все остальные их коллеги. Кроме того, эти общительные люди получают значительно большие денежные вознаграждения за свои научные труды, исследования и эксперименты. Дополнительный год практики, например, больше ценился у тех сотрудников, которые активно общались с представителями других учебных заведений). И хотя собранные данные не позволяют нам точнее измерить и оценить влияние позиции на получаемую зарплату, тот факт, что она значительно выше у обладателей широкого круга общения, становится еще одним доказательством того, что место, занимаемое сотрудником в системе коммуникаций организации, представляет собой очень важный фактор власти и влияния.
В некоторых случаях сама по себе центральная позиция в потоке коммуникаций фирмы может дать ощутимое влияние ее совершенно невлиятельному обладателю (или обладателям, если речь идет не об отдельном человеке, а о целом отделе). Например, отдел кадров сам по себе редко бывает наделен формальной властью и влиянием. Так, в компании Apple Computer, как и во многих других фирмах, специализирующихся на производстве компьютерного оборудования, наиболее влиятельными в свое время были инженеры, позже маркетологи и (в меньшей степени) финансисты, а отдел кадров мог рассчитывать на совсем малую долю влияния в компании. Многие из его сотрудников представляли собой аутсайдеров, лишенных всяческого влияния. Однако после прихода в этот отдел Джона Скалея ситуация изменилась. Эти изменения стали результатом центрированности отдела в потоке коммуникаций компании, а также благодаря тому, что, в то время как контакты между сотрудниками других отделов стали редкими из-за соперничества, сотрудники отдела кадров общались регулярно и имели общие цели и интересы. Все это дало им в руки даже больше власти и влияния, чем они сами могли ожидать.
"Отдел кадров компании Apple Computer стал не просто отделом по обработке бумаг и личных дел, он стал больше чем бюрократической инстанцией, как это обычно бывает в большинстве организаций. За каждым старшим менеджером компании в отделе кадров был закреплен соответствующий сотрудник, обычно женщина, которая формировала так называемую группу теневого управления с целью выявления истинных намерений и оценки работы менеджера и тех, кто на него работал".
После того как Джобе потерпел поражение в борьбе за власть со Скалеем, и корпорация Macintosh, в состав которой входила компания Apple, была полностью реструктуризирована, в процессе чего многих уволили, отдел кадров стал играть еще более значительную роль в жизни компании. Начальником отдела в то время был Джей Элиот, а начальником отдела кадров группы компаний Macintosh — Мэри Фортни.
"Благодаря тому что эти два начальника имели свой ход в каждую щель компании, Джей Элиот, Мэри Фортни и их коллеги по отделу знали все, что происходит в корпорации: кто был несчастен, кто завистлив, кто, с кем и о чем разговаривал и т.д. Встречи с сотрудниками были заранее спланированы, в отделе кадров составлялись сценарии разговоров. Мэри была вдохновителем и руководителем всего процесса, как психолог, который искусно регулирует поведение пациента, находящегося в состоянии гипноза".
Каро в своей биографии Линдона Джонсона показывает, насколько важны были личные контакты Джонсона и его центральная роль в коммуникативном процессе в Вашингтоне и как эти факторы повлияли на его власть. Когда Джонсон был еще всего лишь секретарем конгрессмена Ричарда Клеберга, он расширял круг своих приятелей и друзей, заводил многочисленные знакомства с влиятельными людьми из администрации президента Рузвельта.
"Эти знакомства дали Джонсону возможность не только приятно пообщаться, но и получить полезное покровительство — его новые знакомые занимали влиятельные посты и хотели этим помочь Джонсону. Показателем, способным измерить дружбу Джонсона и его знакомых из администрации, может служить количество рабочих мест для помощников конгрессмена, которого добился Джонсон для своего начальника Ричарда Клеберга. Количество таких мест зачастую регламентировано и основано на потребности должностного лица в помощи. Обычно конгрессмену было положено иметь в офисе четырех или пятерых помощников, старшему конгрессмену — около двадцати. В офисе Ричарда Клеберга, конгрессмена, не обладающего ни званием старшего, ни особой властью и влиянием, работали 50 человек".
Ранние годы Джонсона тесно связаны с одним холостяком, Сэмом Рэйберном, очень одиноким человеком, которого семейство Джонсонов часто приглашало в свой дом. Благодаря своим связям с Рэйберном Джонсон был допущен к участию в неформальных встречах влиятельных людей того времени, в том числе конгрессменов. Кроме того, дружба с Рэйберном наделила его определенным весом в политических кругах. Как друг такого значительного человека, Джонсон сам стал тем, с кем следовало считаться. В своих отношениях с секретарями конгрессменов, с самими конгрессменами Джонсон был неутомим в попытках узнать как можно больше людей и дать возможность им узнать себя. Приятельские отношения со многими влиятельными людьми не раз помогали Джонсону на его пути к власти.
Еще один пример того, как важно иметь связи с нужными людьми в качестве источника власти и влияния, это история, произошедшая с компанией E.F. Hutton. В 1983 году Линч стал президентом E.F. Button — холдингового гиганта дочерних компаний Hutton. До этого Линч был главным специалистом финансового отдела компании. Могло показаться, что в фирме, ориентированной главным образом на розничную торговлю и получающей основной доход от брокерских розничных услуг, активно расширяющей свою инвестиционную банковскую и торговую деятельность, Линч на своей должности обладал сравнительно небольшой властью и влиянием. Но он был близким другом и главным советчиком Роберта Фомона, генерального менеджера компании E.F. Hutton. В организационной структуре фирмы Фомон занимал позицию, которая предполагала непосредственное подчинение ему 17 человек из среднего управленческого звена. Таким образом, в неформальной структуре Линч оказался на позиции, дававшей ему в руки значительную власть и немалое влияние.
"Согласно занимаемым позициям в формальных и неформальных системах компании, Линч и Фомон садились вместе за стол и принимали общие решения. Линч имел огромное влияние на своего друга Роберта, он был своеобразным посредником власти. Многие годы он был вторым лицом в компании по степени власти и влияния на все принимаемые решения, причем властью этой он был наделен на правах друга первого лица компании".