На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Стратегические действия. Бюджетирование. --- 
Стратегические действия. Бюджетирование.
 
Оценки менеджерами будущих возможностей компании и решений относительно дальнейших действий, связанных с достижением согласованных среднесрочных целей. Далее переходят к задаче пересмотра стратегии и определения ключевых факторов создания стоимости (53). Результатом пересмотра является

Стратегические действия. Бюджетирование.

краткий отчет, в котором критически рассматриваются использованные при планировании предположения и допустимые риски. Данный отчет являяющийся основой диалога между командой подразделения (бизнес-командой) и высшим руководством, содержит следующие разделы:
• набор стратегических действий на следующие один-два года;
• бизнес-план, показывающий финансовые прогнозы прибыли и денежных потоков, а также капитальные затраты;
• детальный анализ денежных потоков;
• формулировка стратегии предприятия.
Каждая бизнес-команда осуществляет около 20—25 стратегических действий с целью поддержания выбранных ключевых факторов создания стоимости, которые будут выполнены в течение последующих пяти лет. Результат данного шага — создание «матрицы воздействий», которая позволяет определить приоритетность действий и избежать потенциальных «узких» мест, таких, как перегрузка ключевых людей или ресурсов информационных технологий. Она также отражает полную картину требуемых ресурсов.
Далее наступает первый шаг краткосрочного операционного цикла (01), предназначенного для мониторинга менеджерами существующих инициатив посредством консолидации информации относительно влияния каждого плана действий на продажи, прибыль и денежные потоки. Предприятия поощряются к разработке бизнес-моделей и влияющих показателей для повышения точности прогнозов. Система отчетности позволяет менеджерам измерять будущее влияние текущих планов действий, сравнивать прогнозы со среднесрочными целями; система также экстраполирует и корректирует любые отклонения, используя «корректирующий план действий».
Действия пересматриваются ежеквартально в соответствии со скользящими прогнозами и квартальными результатами (02). Третий и четвертый шаги (03 и 04) включают в себя принятие краткосрочных стратегических решений, таких, как изменение цен, запуск программ продвижения на рынок, и в основном направлены на управление бизнесом.
Таким образом, целью компании «Rhodia» было применение более адекватных и практичных процессов составления бюджетов, в которых используются кратко- и среднесрочные циклы управления эффективностью. Такой процесс позволяет непрерывно следить за развитием организации и оперативно принимать решения относительно дальнейших действий.
Аналогичные изменения провела компания «Borealis», отказавшись от традиционного процесса подготовки бюджетов. Она заменила его набором инструментов, таких как сбалансированная система показателей, анализ сравнения с эталонными отраслевыми показателями, процессно-ориентированное управление и скользящие прогнозы. Это позволило переключить внимание руководства с финансовой отчетности, доступной небольшому числу избранных пользователей, на ключевые показатели эффективности, размещаемые на открытых веб-сайтах и стенах офиса. В свою очередь, шведский банк «Svenska Handeisbanken» провел синтез адаптивного процесса управления и радикальной децентрализации.
Следует отметить, что критические замечания относительно бюджетирования не умаляют его актуальности для российских предприятий. Более того, она усиливается с учетом требований принципа непрерывно-скользящего планирования и современных способов формирования доходной части бюджета на основе бизнес-портфеля. 

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Система бюджетирования. Бюджетирование.
  • Компоненты успешного бизнес-плана. Бизнес-план.
  • Типы бизнес-планирования. Бизнес-планирвание.
  • Управление рисками. Риски.
  • Функции финансового менеджера



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2021
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках