Корпоративная стратегия определяет, в какой сфере бизнеса следует действовать компании. Корпоративная стратегия определяет набор сочетаний «дифференцированный продукт — рынок», а также масштабы деятельности. Например, если компания решает выйти на новые рынки, она должна выбрать одну из стратегий проникновения на новый рынок, скажем, такую, как экспортная стратегия или стратегия совместного предприятия. В малом бизнесе руководитель—владелец МСП играет важную роль в разработке стратегий на корпоративном уровне и в определении направления деятельности фирмы. В МСП корпоративная стратегия может быть подразделена на три основных направления: специализация и диверсификация, интернационализация и вертикальная интеграция/субподрядная система (Bamberger, 1998). Ниже мы рассмотрим каждую из них.
Специализация и диверсификация
Специализация и диверсификация представляют собой фундаментальные стратегии корпоративного уровня; они отражают все разнообразие деятельности фирмы. Очень часто диверсификация и специализация определяются разнообразием продуктов и отраслей, в которых действует фирма, или ее стратегических подразделений. Важность диверсификации подтверждается ее широким применением многими фирмами, действующими в условиях рыночной экономики (Hitt et ai , 1997). Существуют два типа диверсификации:
• на родственных рынках;
• на неродственных рынках.
Если фирма предпринимает диверсификацию, это означает, что она уходит от своих рынков и продуктов в новые области деятельности. Диверсификация может осуществляться двумя путями. Первый — диверсификация на родственных рынках. Выход на новый рынок и переход к новому производству сопряжены с определенным риском, однако перемещение на родственный рынок или налаживание производства родственных продуктов считается не таким рискованным. На родственных рынках возможны три типа диверсификации:
• интеграция вперед, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с дальнейшим продвижением продукта к конечному потребителю, например, в сферу распределения;
• интеграция назад, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с исходными материалами для ее деятельности, например, в область поставок сырья и материалов;
• горизонтальная интеграция, в рамках которой фирма переходит к родственным видам деятельности.
Хотя основная причина диверсификации на родственных рынках — достижение синергии, фирма может минимизировать связанный с ней риск,

если переместится на родственные рынки.Второй путь диверсификации лежит на неродственных рынках. Когда фирма перемещается на неродственные рынки, она подвергается операционному риску в областях, где ей не хватает глубокого знания ключевых факторов успеха. Ясно, что это — шаг в неизведанное, сопряженный с более высокой степенью риска для руководителя компании (Lynch, 2000). Специализация и диверсификация традиционно считаются главными направлениями стратегических исследований . Исследования диверсификации на МСП показывает, что на многих из них стратегическая ситуация характеризуется наличием ряда родственных продуктов или их групп.
Многие ученые пытались исследовать взаимосвязь между диверсификацией и прочими организационными факторами. Например, теоретические объяснения связи между диверсификацией и эффективностью деятельности имеют в своей основе эффективность, приобретаемую за счет влияния масштаба и разнообразия продуктов или услуг ; или за счет обучения и квалификация ; или за счет снижения риска ; или за счет способностей высшего руководства к стратегическому руководству. В основной массе литературы, посвященной этим исследованиям, приводятся важнейшие выводы о стимулах к диверсификации и выхекающих из нее последствиях с точки зрения эффективности деятельности МСП . Результаты других исследований в этой области показывают, что диверсификация создает базовую предпосылку для роста МСП. Кроме того, установлено, что укрупнение связано с ростом диверсификации через родственные группы продуктов. В ходе недавно проведенных исследований рассматривалась возможная взаимосвязь между стратегическим планированием и функциональной диверсификацией (услуг и рынков) в МСП. Установлено, что МСП испытывают определенные трудности в преодолении как внутренних, так и внешних барьеров, перекрывающих доступ к потребителям, требующим нетрадиционных видов обслуживания (например, консалтинга в области менеджмента), а также к потребителям, связанным с международным бизнесом. Авторы исследования сообщили, что активные, функционально диверсифицированные и/или ориентированные на интернационализацию компании действуют гораздо более успешно, нежели компании, выбравшие для себя тактику ответных действий, функционально сконцентрированные и ограничивающиеся местными рынками. Для первой категории компаний конкурентное преимущество основывается на гибкой специализации, скажем, на индивидуализации услуг для конкретных групп или отдельных клиентов, на оперативности доставки и специализированных навыках и умениях.
Другое исследование проблемы диверсификации в банковском секторе стран Европы позволило установить взаимосвязь между планируемой диверсификацией и размером банка, восприятием управляющим банком степени жесткости конкуренции, изменениями в рыночных предпочтениях банков, а также динамикой прибыльности банка в прошлом. Наконец, создание рыночной ниши путем дифференциации своего бизнеса, придания ему особенностей, выделяющих его из среды конкурентов, представляет собой стратегию, которая дает мелким фирмам лучший шанс устойчивого роста. Наиболее эффективно создание собственной рыночной ниши на узком сегменте рынка. Иногда эта стратегия связана с восполнением пробелов рыночного предложения, которые «остаются» после крупных компаний.