Другие оперативные показатели (также контролируемые снабжением внутри офиса) указывают на относительную интенсивность снабженческой деятельности. К примеру, часто вызывают удивление оперативные расходы снабжения по отношению к продажам компании и расходы снабжения на одного сотрудника отдела.
Все эти тактические и оперативные показатели выступают в качестве задач, но их не следует путать со стратегическими целями, которые непосредственно относятся к валовой и чистой прибыли компании. Стратегические показатели заслуживают большего внимания. В противном случае требуются перемены.
Существуют эталоны для многих тактических и оперативных показателей, подобные тем, которые были разработаны Центром исследований передовых технологий снабжения. Тем не менее два факта заставляют внимательно относиться к использованию этих эталонов. Во-первых, опасно рассматривать тактическую или оперативную эффективность без учета достижений основных задач снабжения.

К примеру, компания может иметь относительно высокий показатель расходов на одного сотрудника отдела снабжения или относительно низкую стоимость обработки заказа на покупку, располагая их в верхнем квартиле этих эталонов, однако компания при этом может не достигать высшего уровня результатов по сокращению расходов.
Во-вторых, компания, которая многие годы направляла свои усилия на трансформацию и совершенствование службы снабжения, легко может демонстрировать иные показатели, чем какая-либо другая компания, совсем недавно осуществившая преобразования. Например, компания со зрелой функцией снабжения может добиваться новых сокращений расходов, равных 1 % общих расходов в год, тогда как компания, которая только недавно вступила на путь стратегического сорсинга, способна добиваться 3-4 % в первый полный год после трансформации (множество «низко висящих плодов»). Таким образом, эталоны, являющиеся результатом арифметического складывания разнородных предметов и понятий, при неправильном понимании могут представлять опасность.
Помните: вы получаете то, что оцениваете. Поэтому оценивайте только те факторы, на которых вы хотите сконцентрировать внимание своих сотрудников, и то, к чему они должны стремиться. Правильная оценка работы направляет внимание, деятельность и результаты. Слишком большое число показателей иногда распыляет внимание и приводит к тому, что важным стратегическим задачам не уделяются необходимое время и внимание. Наиболее успешные компании концентрируют внимание на стратегических целях, превращая их в свои корпоративные приоритеты не только в сфере снабжения, но и в рамках других, связанных со снабжением функций. Такие компании напрямую связывают поощрения руководства с достижением этих совместных задач.