На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Неэффективное управление снабжением. Управление снабжением. --- 

  Неэффективное управление снабжением.  Управление снабжением.

 

Неэффективное управление снабжением зачастую является результатом недоработки в постановке целей на высшем уровне или даже полного отсутствия таковых.
Когда встречаются руководители отделов снабжения, они чаще всего обсуждают такие банальные показатели, как стоимость обработки заказа на закупку или во что обходится полное время работы одного сотрудника. Многие оценивают эффективность затрат путем сопоставительного анализа фактических расходов и индекса цен производителей, публикуемого Бюро трудовой статистики правительства США (U.S. Government Bureau of Labor Statistics). В результате некоторые отчеты сообщают об «избежании расходов» путем «избежания» роста цен.

Неудивительно, что генеральные директора или президенты компаний ставят под сомнение значимость снабжения. Сами снабженцы не могут объяснить или по-настоящему осознать свою потенциальную ценность.
Сегодня истина заключается в том, что мир бизнеса представляет собой поле битвы глобальных цепей поставок. Одна цепь поставок противостоит другой. Вся ваша цепочка поставок должна быть выстроена в соответствии с необходимыми целями и индикаторами.
Во-первых, цели управления снабжением должны отвечать здравому смыслу менеджмента. Они должны соответствовать критериям SMART (Specif ic Measurable Achievable Realistic Timed): быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по времени. Можно было бы добавить еще одну букву S и уточнить — быть сверхзадачами ценой очень больших усилий.
Во-вторых, вы должны определить свое положение относительно ваших конкурентов и принятых наиболее эффективных стандартов независимо от того, каким бизнесом занимаетесь. Лучшие компании добиваются значительного конкурентного преимущества по цене и качеству. Часто по этому вопросу возникает непонимание между начальниками отделов снабжения и топ'менеджментом компании.
Вот случай, который иллюстрирует рассматриваемый вопрос. Бывший генеральный директор GE Джек Уэлч уволил начальников отделов снабжения вскоре после того, как они получили престижную награду за достижения в области снабжения. Группа снабжения GE увлекалась модой на системы и сокращения, которая появилась как результат наукообразного менеджмента Реджинальда Джоунса,

 Неэффективное управление снабжением. управление снабжением. Управление снабжением.

предшественника Уэлча на посту генерального директора, возглавлявшего компанию в 1981 году. Эрудированная группа GE по снабжению, тем не менее, плохо справлялась с поддержанием конкурентоспособности компании в области расходов, что Уэлч и большинство директоров считали основной задачей. Анализ расходов, проведенный в 1992 году новой восходящей звездой GE Гэри Рейнером, показал, что отпускные цены падали на 1 % в год при том, что расходы на закупаемую продукцию росли. В 1993 году Уэлч распорядился о проведении тщательного пересмотра поставщиков. Лидеры бизнеса знали, что им придется отправить своих лучших людей. Бели бы они этого не сделали, то в следующий раз мы увидели бы новые лица, — отметил Уэлч в своей автобиографии в 2001 году.
Джек Уэлч обладал даром предвидения во многих сферах менеджмента, в том числе был лидером в развитии новых подходов к оптимизации продуктивности и расходов офисных работников (знаменитая «разработка» GE), но при этом его можно порицать за недостатки компании в области управления снабжением. В 1990-х годах компания GE даже пришла к мнению, что проблемы повышения расходов отчасти возникали из-за партнерских отношений с поставщиками. GE начала разрабатывать методику более конкурентоспособных торгов, адаптируя к своим условиям то, что внутри компании называлось «2 плюс 1». Это означало, что на каждый товар приходилось два поставщика плюс один, ожидающий своего часа. Этот метод позволял добиваться кратковременных ценовых преимуществ, однако при этом GE упускала колоссальные преимущества цепей поставок, связанных с развитием долговременных отношений с поставщиками.
Уэлч был не единственным, кто не мог осознать огромное значение эффективного управления снабжением в функционировании корпорации. Он призывал начальников отделов снабжения следовать примеру Игпасио Лопеса де Арриортуа, который, будучи назначенным царем снабжения в General Motors, в 1992 и 1993 годах распорядился о проведении широкомасштабного снижения расходов, что нанесло значительный урон отношениям с поставщиками. По сей день Лопес остается символом никуда не годной практики закупок, хотя в некоторых вопросах он опередил свое время. Одним из важнейших достижений Лопеса, а впоследствии и генерального директора GM Джека Смита, было понимание того, что одним из факторов, меняющих правила игры, является управление цепочками поставок.

 

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Уровнь результатов по сокращению расходов. Служба снабжения.
  • Оценка результатов. Показатеи работы отдела снабжения.
  • Децентрализованный тип управления. Смешанный тип управления.
  • Руководство службы снабжения. Отдел снабжения.
  • Снабженческие структуры. Управление цепями поставок.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках