Децентрализованный тип. Управление может быть организовано на уровне завода или подразделения. В централизованных системах отчетность снабжения обычно построена через финансовую службу, в децентрализованных системах — через производственную или операционную службы. Этот подход ориентирован в основном на заводы и является тактическим. В нем не учитываются преимущества управления снабжением в современном мире. Обычно в такой ситуации финансовая, проектная и операционная службы вертикально интегрированы в одно подразделение.
Смешанный тип. Часто говорят, что при таком типе организации закупок «управление исходит из центра*. Данный подход позволяет приблизиться к достижению всех преимуществ централизованной системы и избежать серьезных потрясений корпоративной культуры. Если вы не можете получить от совета директоров такой же мандат, какой был у Джина Рихтера, данный подход может оказаться наиболее обоснованным. Обычно руководителем является СРО или старший вице-президент по снабжению. Смешанная структура подразумевает небольшой штатотдела снабжения, который разрабатывает политику, координирует работу стратегических сорсинговых команд из представителей различных предприятий, обеспечивает обучение и устанавливает стандарты этики и администрирования. Практическим сорсингом занимаются профессионалы подразделений. По крайней мере, такие косвенные категории товаров, как офисные принадлежности, приобретаются согласно общекорпоративным контрактам. Лучшие в своем классе компании добиваются максимально практичного использования ресурсов предприятия. Именно в достижении этой цели и заключается все искусство. 
Роль таких функциональных организаций, как проектная, операционная и финансовая службы, заключается в поддержке управления снабжением. По сути, большинство компаний работают в рамках концепции управления из центра. Она допускает наибольшую приспособляемость, предоставляет значительную степень местной автономии и дает подразделениям возможность работать по собственным планам. Это относительно безопасный подход с организационной точки зрения.

Однако успешность данного подхода зависит от наличия истинного лидера, а управление должно осуществляться сверху. Многие планы можно выполнять одновременно. Старшие руководители обязаны оказывать максимально возможную поддержку как на корпоративном, так и на региональном уровнях; они должны требовать определенных усилий и соблюдения условий. Недостаток управления из центра — устранимый при правильном руководстве — заключается в том, что организационные структуры могут многократно повторяться. Преимущества появляются, когда высшее руководство устанавливает четкие цели и задачи для всего предприятия, оценивает выполнение этих задач и награждает за достижения.
Центр исследований передовых технологий снабжения, Скоттсдейл, штат Аризона, сообщает, что 51 % компаний используют смешанную систему, 32 % — централизованную и только 16 % остаются полностью децентрализованными. Дли промышленных компаний процент применения централизованной структуры еще меньший. Компании, оказывающие услуги, стремятся к централизации. Более крупные компании — к децентрализации. В период с 1995 по 2003 год 42 % членов исследуемой группы изменили корпоративную структуру, что отражает одну из самых больших проблем, относящихся к структуре, — отсутствие последовательности в подходах.
Единственное, что может еще больше помешать результативности работы, чем неправильная структура, как это выяснилось в результате частых нареканий со стороны начальников снабжения, — это склонность компании к регулярным экспериментам с переменами в корпоративной организации. Периодические «колебания маятника» не позволяют достигать новых и устойчивых успехов в области снабжения.
Организационные модели, в частности в цепочке поставок, должны быть гибкими. В трудные времена важно иметь возможность добиваться большего с меньшими затратами. Чем гибче сотрудники, тем большую приспособляемость имеет компания. Для решения проблем с ростом цен необходимо сильное управление поставками.