Интеграция процессов в цепях поставок. Цепь поставок.

Интеграция процессов в цепях поставок начинается в стенах одной компании. В 1980-х и 1990-х годах корпорации все чаще приходили к выводу, что задачи бизнеса должны ориентироваться на конечных потребителей цепи(ей) поставок, в которой(ых) они принимали участие. Задачи отдельных процессов компании должны тесно переплетаться с задачами всего бизнеса. Это редко происходит, особенно в области закупок. А задачи отдельных лиц, работающих в рамках этих процессов, и системы их вознаграждения должны быть напрямую связаны как с конкретными, так и с общими задачами предприятия.
Опыт показывает, что процесс преобразования цепей поставок необходимо начинать с изучения работы — процесса, затем людей и, наконец, организационной структуры. Поскольку мы меняем способ выполнения работы, образ мышления задействованных в процессе людей, направленность их усилий и поведение, может потребоваться трансформация и самой организации в случае, если она будет мешать процессу. Иначе лучше оставить все как есть. Изменение организационной структуры часто сопровождается множественными (как правило, необоснованными) проявлениями нервозности, оборонительного поведения, противостояния и конфликтных ситуаций, которые бы не возникли при других обстоятельствах.  Прежде всего, вы должны сосредоточиться на процессе, обучении людей и повышении их квалификации.
Снабжение — это процесс, протекающий в рамках компании. У него есть свои затраты и результаты. За каждую затрату отвечает конкретный работник. Для каждого результата есть свой потребитель. Это — главные участники процесса, и для оптимальной эффективности они должны быть в него интегрированы, а не являться сторонними наблюдателями.
Интеграция участников в процесс цепи поставок может осуществляться двумя способами:
• выявлением участников и потребностей каждого из них, их деятельности, необходимой для потенциального воздействия на цепь поставок, их текущего поведения на этом поприще, а также фактическим и возможным влиянием этого поведения на результаты (качество, расходы, доставки, услуги);
• изучением матрицы влияний, в которой определены мотивы действий участников и методы воздействия на них.

Как и в случае с переговорами, мы должны «упаковать и продать» поведение, которого стремимся добиться от участников. Топ-менеджеры должны видеть, каким образом и в какой степени их поддержка и участие позитивно отразятся на чистой прибыли, когда и чего эта поддержка будет стоить. Отдел маркетинга должен понимать, каким образом его поддержка и участие улучшат своевременность доставки продукции, сократив сроки исполнения заказов, снизив расходы и повысив эксплуатационные характеристики, что приведет к увеличению доли рынка. Проектный отдел должно интересовать, каким образом его помощь позволит создать более качественный продукт и выйти на рынок в более короткие сроки без дополнительного риска, что даст сотрудникам отдела возможность направить больше энергии на исследования и разработку новой продукции вместо поддержки производства. Производство должно представлять, каким образом требуемая от него поддержка повысит стабильность потока деталей и сократит запасы, улучшив при этом показатели эффективности, утилизации и оперативности.