Ключевые участники должны осознавать, какие действия требуются от них для повышения эффективности цепей поставок.
Большое количество компаний имеют множественные цепи поставок, однако не могут этого осознать и применяют одинаковые процессы и стратегии к каждой из цепей. Например, многие промышленные компании имеют цепь поставок компектующих изделий (OEM), которая производит новую продукцию/комплектующие. В автомобильной цепочке поставщик четвертого звена, штамповщик, обеспечивает отливками производителя третьего звена, занимающегося литьем под давлением. Литейщик изготавливает детали для поставщика второго звена, производителя сидений. Сиденья поступают к поставщику первого звена, который делает и отправляет модули производителю автомобилей. Такие компании, как производители автомобилей, также работают на вторичном рынке (рынке автозапчастей), и этот бизнес зачастую является гораздо более прибыльным, чем OEM.
Опыт потребителя на вторичном рынке, как правило, имеет решающее значение для припятня потребителем решения о следующей покупке. Обычно услуги являются ключевым аспектом вторичного рынка для большинства компаний, несмотря на то что расходы часто являются более сильным стимулом для компаний, занимающихся производством комплектующих (OEM). В ситуации с дифференцированными OEM- компания ми расходы могут представлять собой для конечных потребителей менее важный фактор, чем воспринимаемые качество и надежность. Увеличение доли рынка таких брендов, как Honda и

Toyota, пожалуй, подтверждает эту точку зрения. А стратегии цепей поставок, которые поддерживали бы эти несхожие факторы делового успеха, часто довольно слабы, в том числе и в отношении структурного планирования и процесса.
Примером может послужить компания General Motors. Заменив в 2001 году Хэрольда Кутнера на посту начальника отдела снабже* ния ОМ, Бо Андерссон заявил в интервью, что наибольшую трудность он испытывал при решении вопросов качества во всей сложной, многоуровневой цепи поставок GM. Часто проблемой становился недостаток общения. Простые изменения очень быстро повысили показатели качества на 50 %. Андерссон выступил инициатором еженедельных телефонных конференций с заводскими снабженцами для обсуждения вопросов качества. Помимо этого, на веб-сайте GM он разместил информацию для поставщиков о качестве их работы. Андерссон очень быстро добился успеха, передав по всей цепочке управления убедительное сообщение о важности вопросов качества. Действительно, раньше цепи поставок GM не работали так слаженно. Некоторые поставщики имели серьезные финансовые проблемы, которые склонны были объяснять недостатками в методах управления снабжением GM. Андерссон обнаружил, что некоторые поставщики ожидали оплаты по шесть месяцев1. Другие поставщики, такие как производители инструментов, из-за нехватки обмена информацией по существенным производственным вопросам вынуждены были проектировать инструменты наугад.
Если вы пытаетесь оптимизировать эффективность цепей поставок для корпорации с 23 различными автономно работающими компаниями и значительно различающимися процессами цепей поставок, структурный подход будет, очевидно, отличаться от того, который был бы применим для работы с отдельной большой, хорошо интегрированной компанией. Далее, структура процессов в компании зачастую развивается по мере достижения процессами зрелости (чем более зрелыми являются люди и процессы, тем лучше достигается синергия).