Валовая выручка. Издержки и чистая прибыль.

Вот некоторые примеры задач по валовой выручке и чистой прибыли, согласующиеся с концепцией, которая заключается в том, что отдел снабжения и другие отделы компании должны кооперироваться для достижения реальных выгод.
• Время цикла разработки новой продукции. Приведет ли уменьшение периода времени от разработки концепции продукта до его вывода на рынок к улучшению вашего конкурентного положения и новым продажам? Если бы вы могли сократить время цикла на 50 % и, опередив ваших конкурентов, выйти на рынок, при этом снизив расходы на закупки и производство, имело бы это значение для вашего бизнеса? Некоторые компании поступают правильно, когда привлекают внутренние службы и потенциальных поставщиков к согласованным усилиям по созданию конкурентных преимуществ в отношении времени цикла разработки продукции. Чем более согласованы усилия по привлечению ваших внутренних и внешних ресурсов, тем более вероятным будет успех.
• Общие издержки приобретения и эксплуатации. Это относится не только к снижению издержек на закупки, но также и к стоимости эксплуатации во время производства и транспортировки.

включая расходы на возврат или устранение брака. Снабжение не может воздействовать на эти расходы, работая в вакууме; проектный и производственный отделы, отдел качества и логистики могут принять участие в выборе поставщиков, спецификаций на материалы, оптимального процесса управления запасами и пр. Каждый отдел, занятый в процессе, также должен принимать участие в выполнении задач. При этом не стоит забывать о факторе мотивации, ради чего работники прилагают усилия (например, премия в конце года). Это — положительные примеры сверхзадач, которые по-настоящему воздействуют на бизнес и непосредственно влияют на показатели ROIC (прибыли на инвестированный капитал).
Очень важен такой показатель, как соблюдение стратегии привлечения поставщиков. Какая часть ваших внешних расходов включена в составленный план сорсинга? Другими словами, какая часть ваших внешних расходов контролируется профессиональным агентом по закупкам? Эта цифра должна приближаться к 100 %. Огромную пользу приносит применение методов сорсинга при использовании услуг юристов, консультантов, туроператоров, средств массовой информации, маркетинговых услуг, а также других областей, не включенных в программу привлечения поставщиков.
Другим важным и при этом базовым показателем является качество управления отношениями с поставщиками. В какой степени вы используете ваших поставщиков и являются ли эти отношения взаимовыгодными? Наиболее результативно работающие организации фактически проводят исследования поставщиков и даже внутренних потребителей с целью определения эффективности их работы. Грамотно ли вы используете технические ресурсы и возможности цепей поставок ваших партнеров-поставщиков? Предприняли ли вы хотя бы одно усилие для того, чтобы выяснить это?
Здесь достаточно использовать простой показатель. Сначала определите ваших наиболее важных поставщиков. Затем выясните, какая часть из них подлежит ежегодному анализу на уровне топ-менеджмента. Основной вариант инспекции топ-менеджера ми — это персональная встреча руководителя подразделения компании, главного специалиста по снабжению и руководства компании-поставщика. Поделитесь друг с другом своими целями и прогнозами. В чем заключаются ваши самые крупные проблемы? Рассмотрите сильные и слабые стороны работы поставщика относительно расходов, поставок, качества, инноваций и других оцениваемых вами областей. Поставщики по-настоящему ценят общение с ними. Поразительно, как редко оно происходит.