Вторая по счету модель качества, которую настойчиво навязывают менеджерам, зародилась в США как премия им. Малкольма Болдриджа. Министр торговли США Малкольм Болдридж был близким другом и политическим соратником президента Рональда Рейгана. Он также известен как страстный любитель конных скачек. По сообщениям американских источников, появление премии им. Болдриджа связано с его безвременной кончиной: он разбился, упав с лошади во время соревнований. В то время специалисты, озабоченные изменениями методов работы американских менеджеров, подготовили техническую записку по этому вопросу и воспользовались случаем, чтобы предложить президенту Рейгану увековечить память друга, учредив премию его имени. Это было предложение, обреченное на успех. Когда такие корпорации, как IBM и AT&T, принесли с собой в Европу модель Болдриджа, европейские менеджеры решили создать собственный аналог. Меня изумляет, что они не попросили сначала свидетельств того, что модель Болдриджа работает, но, как и в случае с менеджментом качества, не хотели прослыть противниками совершенства.
Когда появилась на свет Европейская модель делового совершенства (ныне она называется моделью делового совершенства EFQM), министры британского правительства не обладали прежним влиянием, чтобы сделать ее использование обязательным («либо вы соответствуете, либо мы у вас не покупаем»). Эта модель была создана бизнес-сообществом, а правительство только поддержало ее применение, но не играло при этом ведущей роли.
Модель получила общественное одобрение и всячески поощрялась компаниями. Но в организациях государственного сектора, где министры имели значительно большее влияние, внедрение модели делового совершенства проходило весьма настойчиво. В конце 1980-х гг. агентства Next Steps — части госучреждений, действующие как самостоятельный бизнес, были обязаны применять модель делового совершенства при планировании своей деятельности. Позднее нечто весьма похожее произошло с госпиталями, хотевшими преобразоваться в трастовые общества. Демонстрация ими планов внедрения любого из предписаний — модели делового совершенства, стандартов ИСО 9000, инвестиций в людей, Гражданской хартии, — все это помогало обосновать свои намерения. Ныне наличие разнообразных сертификатов и медалей помогает без проблем проходить процедуры общественного контроля.
Разочарование предприятий частного сектора в моделях делового совершенства наступило быстро. Я беседовал со многими высшими руководителями компаний, утверждавшими, что сертификаты соответствия ИСО 9000 и высокие оценки делового совершенства носят преимущественно декоративный характер. Но, несмотря на отсутствие видимых выгод, они вынуждены применять эти модели из опасения, что отказ может быть неправильно истолкован их потребителями. По мере развития дискуссии, сторонники моделей декларировали (как обычно), что неудачи с их применением — это результат плохого внедрения (работайте усерднее!). Компании терпят фиаско потому, что недостаточно серьезно относятся к применению этих моделей или слишком быстро сдаются. По моим наблюдениям, люди переживают медовый месяц с моделью делового совершенства — в первые два года после ее внедрения осуществляется много позитивных действий. Проводится самооценка и определяются планы действий. Но постепенно возникают сомнения. Менеджеры, особенно руководители высшего звена, начинают спрашивать: «Выдерживает ли этот подход критику?» Аргумент, что для оценки модели требуется длительное время, влечет за собой следующий вопрос: «Как долго придется ждать перемен?»
Но суть проблемы заключается в том, что применение модели делового совершенства подталкивает к неверным действиям.
Модель совершенства (если пользоваться принятой в ней терминологией) имеет две области для улучшений — содержательную и методическую. Методология начинается с оценок менеджерами текущего состояния своей компании по установленным моделью критериям. Но любые сравнительные оценки нельзя считать подходящей стартовой площадкой для начала преобразований. На их основе могут быть сделаны ненадежные выводы и предприняты ненадлежащие или неподходящие действия. Если вы действительно намерены совершенствовать свое предприятие, то начинать следует с понимания, что и почему происходит в текущей деятельности как системе.
Содержательная сторона проблемы состоит в том,

что словесные формулировки критериев явно или неявно, но приводят к идее командного стиля управления организациями*. В модели предполагается, что лидеры демонстрируют наличие видения, миссии и приверженности определенным ценностям. На мой взгляд, лидеры должны действовать, обучаясь в процессе работы. В модели также отсутствуют какие-либо упоминания или указания об ответственности менеджмента за применение системного подхода к управлению организацией. В отличие от стандартов ИСО 9000, модель делового совершенства не носит директивного характера. Поэтому ее пользователи могут самостоятельно выбирать те области работы организации, которые подлежат оценке. Соответственно, они имеют возможность интерпретировать результаты ее применения по собственному разумению.
В этой связи я, используя системный подход, написал руководство по применению модели делового совершенства, предназначенное для тех компаний, которые вынуждены ее применять, но не желают мириться с ее недостатками. Однако пользователи модели столкнулись с невозможностью объяснить свои действия проверяющим контролерам. Многие сторонники этой модели настаивают на том, что в ней изначально заложен системный подход к анализу организаций. Ничего подобного! Модель представляет собой набор некоторых идей, но отнюдь не проверенную практикой схему анализа и повышения результатов.
Надо еще поискать примеры, когда применение модели действительно повлекло за собой повышение эффективности организаций. Во всех изученных мною случаях я обнаруживаю причины, по которым модель сбила менеджеров с правильного пути. Например, она практически не содержит указаний, как подходить к анализу процессов (двигаясь извне вовнутрь, оценивая соответствие процесса его цели и лишь потом приступая к построению карты процессов и т.д.). Но зато в модели содержится немало того, что подталкивает менеджеров к ошибочным действиям, начиная с установления процедур, стандартов, количественных целей и т.п. Модель настаивает на проведении опросов персонала и потребителей и совершении ряда других действий, считающихся общепринятой практикой. Но опросы персонала позволяют получать сведения лишь о симптомах — вы не можете ничего улучшить, не разобравшись в причинах проблем. 
Короче говоря, оценивая организацию по критериям модели делового совершенства, менеджеры приходят к выводу, не основанному на ясном понимании того, «что и почему» в ней происходит, и планируют проведение мероприятий, нацеленных на улучшение ее оценок, которые будут оказывать пренебрежимо малое или даже отрицательное влияние на ее результаты.
Подобно стандартам ИСО 9000, модель делового совершенства сумела обрести собственную инерцию. Возникло немало организаций, пропагандирующих ее применение и раздающих премии. Многие компании учреждают специальные группы сотрудников, единственная обязанность которых — написание отчетов, требуемых для завоевания премий. Некоторые даже привлекают специальных экспертов, помогающих составить такую документацию. Завоевание премии становится самоцелью.
Постоянной проблемой бизнеса организаторов премий является поиск организаций, достойных премирования, ибо без победителей невозможно проведение церемоний награждений. Но стремление проводить программы, нацеленные на премию, не имеет ничего общего с намерением повысить качество работы или деловое совершенство британских компаний. У меня вошло в привычку посещать организации, обладающие подобными премиями, и практически всегда я обнаруживаю кое-что, ухудшившее их деятельность, и то, что они могли бы улучшить. Как и в случае со стандартами ИСО 9000, инерция применения модели делового совершенства постепенно ослабевает. Я предсказываю, что ее кончины ждать осталось недолго, поскольку модель делового совершенства не внедряется принудительными мерами.