Контроль прежде всего. Улучшаем нашу работу

Как показано на рис, проведение любых улучшений происходит в три этапа: понимание природы и причин текущих результатов как системы, выявление рычагов для перемен и прямое воздействие на систему. Мы называем это циклом контроль — планирование — действие.
На этапе контроля выясняют:
• каково назначение системы;
• какова природа потребительских требований;
• какие результаты работы системы предсказуемо достижимы;
• как выполняется работа;
• почему система действует именно так, а не иначе. На этапе планирования выясняют:
• что надо изменить, чтобы улучшить результаты в соответствии с целями;
• какие действия следует предпринять и каковы будут их предсказуемые последствия;
• какими показателями будут оцениваться предпринятые действия (чтобы гарантировать обучение организации).
Этап «действие» состоит из:
• проведения запланированных действий и мониторинга их последствий с точки зрения целей;
• возвращения к этапу контроля и повторения всего цикла. Некоторые последователи Деминга, возможно, будут недовольны подобной
адаптацией его цикла. Я убежден: Деминг писал о цикле планируй — делай — проверяй (контролируй) — действуй, полагая, что менеджеры, приступающие к планированию, уже мыслят системно. Он рассматривал этап планирования как «выдвижение идеи на основе имеющихся знаний», а за этапом «делай» идет контроль правильности идеи, и, наконец, этап «действуй» предназначен для внедрения идеи в процесс. Модель Деминга была создана для промышленности, где любые перемены принято проверять вне производства перед их внедрением в работающую систему. Знания, служащие у него основой для этапа планирования, базируются на системном подходе к организации.
Я начинаю с проверки, так как менеджеры должны увидеть то, что прежде оставалось для них невидимым. Часто они говорят, что знают об этих проблемах, но не понимают, почему их действия не дают устойчивых улучшений. Проверка помогает менеджерам взглянуть на то, что они уже знают, с другой точки зрения, которая полезнее для совершенствования системы. Часто это полностью меняет их задачу.

для получения клиентом требуемого) и потерь. Если обнаружены потери — необходимо выявить их причины. Последние относятся к тому, что мы называем системными условиями. Это — структура, показатели, организация процессов, процедуры, информационные технологии и роли менеджмента, т.е. все, что определяет способы выполнения работ. Теперь вы сможете увидеть, как коренные причины субоптимальной работы системы связаны с мышлением менеджеров и их деятельностью.
Я предложил эту модель, когда работал в британском филиале одной американской организации. Ее лидеры должны были пользоваться критериями модели премии им. Малкольма Болдриджа (американского аналога модели делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества, EFQM). Более подробно я рассмотрю эту модель в главе 8. Мы потратили целый день на анализ критериев модели Болдриджа, оценку соответствия и выставление оценок. К концу дня я стал испытывать сильное беспокойство, поскольку предполагалось, что на следующий день лидеры займутся планированием. Я видел, что критерии модели неравноценны по значимости и возможны действия, неспособные оказать существенного влияния на результаты. После того как я выразил свои опасения, мне предложили представить мои соображения следующим утром.
Я задумался над тем, что же мы выяснили за весь день: лидеров, не рассматривающих организацию как систему, обучают с помощью модели «эксперт» люди, не имеющие никакого представления об их компании. Таким образом, созданы все условия для ненадежных оценок. Мне следовало прийти с предложением, которое помогло бы им ограничить свои действия наиболее важными проблемами и одновременно расширить их понимание организации как системы. Так родилась модель Vanguard для этапа проверки, которая с тех пор не изменилась. Хотя она зародилась в конкретных обстоятельствах, но с успехом применялась для широкого круга организаций. Как и все модели, она, видимо, тоже имеет ограничения, но я пока их не обнаружил.
Клиенты могут составить собственное представление о компании только на основе опыта совместных действий. Поэтому работа начинается с выявления операций и определения их цели с точки зрения потребителя. Например, если вы руководите кабельной телекомпанией, то первой сделкой с клиентом будет капание траншеи под кабель.