Известный английский философ и политик Фрэнсис Бэкон (1561—1626) сказал: «Знание — сила». До недавнего времени люди приравнивали знание к власти. Поэтому люди накапливали знания. Благодаря знаниям люди продвигались по службе; многие консультанты неплохо зарабатывали на том, что накапливали, хранили и продавали знания; школы бизнеса проводили исследования и распространяли их результаты. Однако по мере нарастания темпов преобразований в мире «срок жизни» знаний сокращается. Если раньше вы обычно обращались к учебникам или шли в библиотеку, чтобы найти там ответ на вопрос, как и какими методами решить ту или иную проблему компании, то теперь вопросы все чаще не имеют конкретного ответа и подходящих методов решения.
Люди вновь обращаются к утверждению о том, что «знание приравнивается к власти», и приходят к выводу, что лучше делиться знаниями, чтобы помочь отдельным людям и целым организациям реализовать свой потенциал.

На стратегическом уровне организация должна чувствовать обстановку, в которой она осуществляет свою деятельность, выявлять основные предпосылки и оценивать варианты. На тактическом уровне сотрудники и представители заинтересованных сторон ежедневно принимают бесчисленные решения.

Было бы полезнее, если бы люди открыто высказывались, обменивались опытом, имели доступ к экспертам, когда это необходимо, и могли бы лучше понимать последствия своих решений. В данной статье речь и пойдет о последствиях таких взаимоотношений для консультантов.

Начиная с 1990-х годов основные средства связи между консультантом и клиентом коренным образом изменились благодаря развитию технологий. Это, в свою очередь, повлияло на изменение поведения консультантов и клиентов. Если мы обратимся к изменениям, касающимся собственно консалтинговой деятельности и возможностей оказывать консалтинговые услуги, то увидим, что консалтинг в значительной степени переместился из сферы практической в сферу теоретическую.

Под консалтингом мы понимаем деятельность, проводимую либо внешним экспертом по договору с организацией, либо специалистом (внутренним консультантом), являющимся сотрудником данной организации. В настоящей главе мы рассматриваем работу этих людей в двух разных подразделах. На практике многие из сделанных замечаний относятся к обеим категориям.

Мы полагаем, что роль консультанта в будущем в большей степени будет связана с управлением знаниями. То есть эффективно работающий консультант будет единственным, кто сможет найти, получить и надлежащим образом использовать необходимые знания. Фактически простое «обладание знаниями» утратит свою актуальность. Развитие Интернета и поисковых серверов означает, что найти нужную информацию становится все легче. Вклад консультанта будет заключаться в способности получить доступ к необходимым знаниям, отобрать их, оценить, объединить с другой информацией, применить на практике и наладить связь с клиентом.
Подлинное преимущество будет зависеть от способности сделать это быстрее, более четко и аккуратно, чем последующий консультант.

Интернет очень сильно влияет на работу консультантов. Хотя по-прежнему не утратило своей актуальности личное общение, для получения и передачи информации все активнее используются электронные средства. В этом есть определенная опасность, однако в результате клиент рассчитывает получить более качественную услугу как можно быстрее и по более низкой цене.

Эти изменения неизбежно скажутся на совместной работе консультантов и типе услуг, которые их могут попросить оказать. Это зависит от многих факторов, начиная с выбора компании для участия в тендере и заканчивая окончательным выбором поставщика. Плата за услуги может сыграть позитивную роль: «Они могут позволить себе требовать такие деньги, поскольку у них работают лучшие специалисты, добивающиеся результатов». Хотя в наши дни это может привести и к прямо противоположным суждениям: «У них шикарные офисы, которые мы (клиенты) вовсе не должны оплачивать».

В настоящее время можно наблюдать активное распространение сетей консалтинговых фирм, которые используют возможности новых технологий. Более мелкие консалтинговые компании, включая индивидуальных операторов консалтинговых услуг, получают сейчас возможность находить среди консультантов своих единомышленников, обладающих недостающими знаниями, объединяться с ними в глобальном масштабе для реализации более крупных проектов, которые до этого момента были прерогативой крупных консалтинговых фирм. Небольшие консалтинговые компании могут теперь повысить свою значимость и по мере необходимости создавать группы консультантов, не тратя деньги на то, чтобы иметь в своем штате специалистов, не занятых в проекте. Многие консультанты по-новому оценивают своих коллег.

Вместо того чтобы видеть в них своих конкурентов, они рассматривают их как единомышленников и даже потенциальных клиентов. Таким образом, теперь все большую значимость обретают отношения между самими консультантами, касающиеся, например, продаж, маркетинга, связей с общественностью и технического обслуживания.

В условиях фрагментированного рынка не менее важную роль играют посредники, которые обеспечивают связь между различными консалтинговыми фирмами, консультантами и клиентами. Эта способность все в большей степени зависит от использования Интернета.
Можно дать несколько полезных советов консультантам, пользующимся Интернетом.