На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Управление знаниями. Ценность знаний --- 

Управление знаниями. Ценность знаний

Ценность знаний — в использовании, а не в собирании.
Главная проблема, решить которую вам хотят помочь поставщики решений по управлению знаниями, заключается в ответе на вопрос: каким образом вам надо накапливать и использовать знания в вашей организации? Это привлекательная идея, и менеджеры заинтересованы в ней, особенно из-за постоянной заботы о том, к каким ужасающим последствиям может привести утрата имеющихся знаний. Безусловно, каждый из нас способен вспомнить анекдотические примеры по этому поводу, когда приходилось заново изобретать велосипед.
Я думаю, что, вместо заботы о накоплении знаний и управлении ими, нам стоит заняться вопросом об их роли в принятии решений и улучшении результатов. Но поставщики методов управления знаниями считают этот вопрос давно решенным. Акофф как-то заметил, что порой полезнее разрушить проблему, чем пытаться ее решить. Я думаю, что надо разрушить проблему управления знаниями, поставив другой вопрос: что мешает организациям заниматься накоплением и использованием знаний?
Деминг часто предостерегал от отождествления знаний и опыта. По его наблюдениям, вы можете накапливать опыт годами, но не создавать при этом знания. На предприятиях, внедривших у себя принципы бережливого производства, часто приходится слышать старый анекдот о японском гуру, посетившем одно британское промышленное предприятие и спросившем его управляющего, сколько лет он здесь проработал. Услышав, что уже двадцать, японец сказал: «Странно, а мне показалось, что не более двадцати недель». Двадцать лет опыта — двадцать недель знаний.
Итак, что же препятствует развитию знаний? Я привел пояснительные примеры в этой книге: отделение показателей от работы, ориентация людей на процедуры, проектирование работ функциональными службами и предположение о том, что знания связаны с иерархией. Это сплошь характеристики командно-административной системы. Мое мнение: все это нужно пересмотреть. Вот принципы развития знаний: интеграция показателей с работой, ориентация исполнителей на конечные результаты, проектирование работ в рамках потоков, а не функций, предположение о том, что знания связаны с работой. Как отразится внедрение этих принципов на поведении тех, кого называют работниками знаний? Им станут яснее цели работы, они узнают показатели, привязанные к этим целям, будут обладать знанием о потоке работ от начала до конца и, как результат, смогут более эффективно анализировать и улучшать работу.
Меня пригласили поработать с организацией, собиравшейся приобрести систему управления знаниями (а по сути компьютеры). Эта фирма, занимавшаяся обслуживанием нефтяной промышленности, столкнулась с проблемой. С одной стороны, ей нужен был сертификат ИСО 9000, так как этого требовали клиенты, а с другой — применение стандартизованных процедур оказалось проблематичным, поскольку все ее заказы были разовыми. Это демотивировало персонал, в основном высококвалифицированный. Компанию также беспокоил тот факт, что, будучи не в состоянии накапливать знания, приобретаемые в ходе выполнения проектов, она рисковала каждый раз заново изобретать велосипед. Отсюда соблазнительность идеи из области методов управления знаниями: что, казалось бы, может быть разумнее, чем накопление в компьютерах тех знаний, которые ныне обитают в головах сотрудников? Но можно ли воплотить эту идею в жизнь?
Вероятнее всего, ее реализация привела бы к разрушению знаний о работе.

Управление знаниями. Ценность знаний

Вместо приобретения компьютеров для управления знаниями я рекомендовал менеджерам начать с этапа контроля. Они изучили все ранее выполненные проекты и постарались найти ответы на следующие вопросы. Что известно о типах и частоте заказов от клиентов? Как широка номенклатура заказов и сколько заказов каждого типа поступает? Насколько хорошо мы справляемся с заказами основных типов, по мнению клиентов, и откуда мы узнаем их точку зрения? Изучив характер спроса на услуги организации и ее мощность, менеджеры спросили, каковы основные шаги любого элемента работы и насколько различаются действия при заказах разного типа?
Они узнали много интересного. Хотя они имели дело с огромным разнообразием заказов, каждый из них, большой или маленький, простой или сложный, проходит четыре этапа: изучение потребностей клиента, выбор метода выполнения работ, реализация заказа и оценка соответствия результатов ранее установленным целям (ожиданиям потребителя).
Хотя любой заказ, удачный или неудачный, проходит эти стадии, заказы разных типов нуждаются на каждом этапе в своих методах. Например, выявление нужд клиента требует совсем иных подходов, чем их удовлетворение, а выбор метода исполнения заказа зависит от того, что предстоит сделать. Затем, выясняя, что не так, менеджеры смогли увидеть, где и по каким причинам произошло отклонение и каким образом ошибки, совершенные на ранних стадиях, вырастают в серьезные проблемы на последующих. Хотя основной поток работ был стандартным, компания должна приспосабливаться к тому, чтобы справляться с разнообразием заказов. Сотрудники провели мозговой штурм различных методов, применявшихся или применимых на каждом шаге. Была разработана типовая схема исполнения заказа для всех четырех шагов и всеми возможными инструментами и методами, пригодными на каждом из них при выполнении различных видов заказов. Изучив типовые, предсказуемые нарушения нормального хода работ, компания смогла увидеть ценность каждого из этих методов для предупреждения дефектов и повышения качества.
Они начали работать по выработанной типовой схеме. Она стала основой для руководства по качеству и сертификации компании на соответствие ИСО 9000. Как и любые новаторы, менеджеры предприятия были вынуждены разъяснять свою систему аудиторам ИСО 9000, которым также пришлось научиться оценивать, задавая вопросы, а не следовать подробным указаниям. В частности, аудиторам надо было выяснить, кто руководит проектом для каждого заказа, на каком шаге этот проект находится, какие средства и методы выбраны менеджером проекта для всех шагов, как он ведет мониторинг хода проекта. Таким образом, вместо применения унифицированных способов исполнения всех заказов каждый проект осуществлялся собственными методами, выбираемыми менеджером проекта. Это передает управление тем, кто работает.
Мотивационный эффект был велик. Люди убедились в полезности сохранения информации об инструментах и методах. Они стали вырабатывать собственные подходы к накоплению и сохранению этих данных и проявлять готовность делиться с другими. Будучи технически подготовленными специалистами, они без труда сумели создать собственную систему сбора и распределения данных, т.е. фактически построить систему управления знаниями. Разве был бы получен такой же результат, если бы высшее руководство купило чужое решение?
  Также рекомендуем другие статьи:

  • Значение знаний в экономике. Интернет для получения знаний по консалтингу
  • Сбережения расходов знания. Рубеж права собственности
  • Управление знаниями. Ценность знаний
  • Ошибки экономистов
  • Ценность знания в современной экономике.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2021
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках