Распространение Интернета и других технологий способствует обмену информацией, но превращается ли эта информация в знания? Подобный вопрос возникает по той причине, что информация априори считается знаниями.

Истинное сотрудничество должно быть направлено на обмен информацией и оказание помощи людям в освоении возможностей Интернета. Это создает условия для установления прямых контактов и доверительных отношений. Делясь информацией и оценивая ее соответствие, вы тем самым демонстрируете свою приверженность сети. Все это способствует укреплению доверия.

Сам процесс использования электронной почты дает организации реальную возможность сделать информацию, некогда принадлежавшую одному человеку, всеобщим достоянием. Знания облекаются в письменную форму и излагаются в электронных сообщениях, при этом указывается их соответствие заданной теме. В дальнейшем сообщение может быть помещено в более подробный документ в общей библиотеке.

Организации следует позаботиться о том, чтобы в ней закрепилась практика обмена информацией. Лучше всего это сделать с помощью систем управления работой. Например, величина вознаграждения сотрудника может зависеть от его вклада в электронную систему компании и систему управления знаниями. Под вкладом следует понимать качество и актуальность информации, нежели ее количество. Если практика обмена информацией закрепилась достаточно прочно, организации следует обратиться к другим технологиям получения, хранения и поиска информации. Это, в свою очередь, требует понимания сети как бы изнутри, выявления ее связи с организацией, а также создания условий для максимально эффективного развития и использования электронных сетей.

Пример системы обучения сотрудников в компании Гиннесс

Интересный пример проектов, объединяющих теоретический и практический консалтинг, можно найти в деятельности мирового лидера производства пива — компании «Гиннесс». В рамках компании был разработан ряд проектов совершенствования ее деятельности с целью решения следующих проблем:
- совершенствование навыков руководства старших менеджеров;
- совершенствование подходов общего сервисного центра к управлению знаниями;
- разработка стратегии глобальных проектов с целью совершенствования системы поставок.

Клиентская организация не хотела использовать для решения вышеназванных проблем традиционные подходы, такие, например, как учебные курсы или программы школ бизнеса. Главное заключалось в том, чтобы действовать и избежать зависимости от консалтинговой фирмы.

Выбранный в конечном итоге подход подразумевал использование проектов совершенствования деятельности и онлайновые системы развития управления, которые объединяли методы изучения деятельности с электронными технологиями обучения.

Метод изучения деятельности был разработан профессором Регом Ревансом в результате совместной работы с ведущими учеными и его практического применения во многих отраслях, где Реванс коренным образом изменил порядок обучения менеджменту. Реванс подчеркивал первичность практических действий в процессе развития управления и вторичность теории. Он отмечал, насколько важно задавать содержательные вопросы, и говорил, что «о человеке нужно судить не по его знаниям, а по тому, какие вопросы он задает».

Данный метод аналогичен разработанному Сократом еще в 430 году до н. э. Реванс уделяет значительное внимание концепции использования экспертов (и, видимо, использования «консультантов в качестве экспертов»). В процессе изучения деятельности компании менеджеры, будучи «товарищами по несчастью», задают друг другу вопросы, ставят трудные задачи и учатся на практических действиях.

В случае компании «Гиннесс» проекты были нацелены на решение конкретных задач бизнеса, и сотрудникам было предложено определить, чему именно они хотели бы научиться. В процессе обучения они решали реальные задачи бизнеса и соответствующим образом корректировали сам процесс обучения.

В процессе реализации данных проектов сотрудники компании использовали онлайновые системы развития управления, с помощью которых удалось создать дискуссионный форум, обеспечить связь между участниками проектов и представителями главных заинтересованных сторон, получить доступ к необходимой информации, провести в онлайновом режиме диагностический анализ ситуации, обеспечить связь по Интернету и наладить сотрудничество.

Задача консультантов заключалась в том, чтобы создать инфраструктуру на уровне обучения, технологий и политики компании, а потом принять участие в проекте в качестве посредников. Для руководства процессом были приглашены консультанты из внешней консалтинговой фирмы, а также задействованы собственные сотрудники компании, на которых были возложены те же обязанности. Это позволило избежать зависимости от консультантов, главная задача которых заключалась в том, чтобы быть наставниками для внутренних консультантов.

Огромное внимание уделялось внутренней политике компании, поэтому консультантам нужно было разобраться в характере взаимоотношений в рамках проектов, а также между участниками проектов и другими заинтересованными сторонами — менеджерами и директорами. Главное было понять, когда и как вмешиваться в эти отношения, чтобы облегчить процесс общения.

Кроме того, участники проекта должны были понимать динамику собственных отношений, и в решении именно этого вопроса консультанты, будучи посредниками, могли оказать помощь и обеспечить обратную связь. Для этого использовались главным образом такие средства, как модели типов работы и системы управления группами, разработанные Марджерисоном — Макканном.

Проекты были рассчитаны на 90—100 дней, и по истечении этого срока участникам было предложено продемонстрировать результаты своих действий и практическую пользу обучения. Результаты в целом показали, что с течением времени затраченные на проекты средства окупятся десятки раз. Что касается консультантов, то, принимая во внимание желание компании избежать зависимости от них, отношения эволюционировали следующим образом: от руководства проектами на начальном этапе их реализации до обучения сотрудников компании тому, как руководить проектами, осуществлять лицензирование и проводить аналогичную работу в тех подразделениях компании, где это необходимо.