На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Носители власти. Как решают вопросы руководители --- 

Носители власти. Как решают вопросы руководители

 

Компании всех отраслей сталкиваются с жизненно важными вопросами. И носители власти внутри организации заботятся о том, чтобы эти вопросы были вовремя и правильно решены, они также стараются сделать так, чтобы все в компании видели их старания и знали, что именно этот отдел отвечает за наиболее важные вопросы. Есть еще несколько очень интересных примеров того, как власть получают благодаря решению важных вопросов. Например, деятельность Джона Дина в то время,когда он работал советником в администрации президента США Никсона. Когда Дин только начинал свою работу в июле 1970 года, советник президента был не очень влиятельным человеком, и Джон Дин об этом знал.
"Во всем Белом доме мой офис был самым убогим и самым запущенным. Стены были покрыты потрескавшейся штукатуркой, а мебель выглядела как отходы производства или забракованные детали... Из моего окна открывался чудесный вид, и я мог сколько угодно созерцать внутренний двор, заваленный всяческим хламом... Нет, не только это, я еще мог любоваться кондиционерами кабинетов, расположенных на противоположной стороне двора".
Однако Джон Дин не собирался долго созерцать этот вид, у него был план, как добиться власти путем расширения своих полномочий, в число которх он хотел включить и решение жизненно важных для администрации Никсона вопросов.
"Самой главной была проблема конфликта интересов... Работа в этой сфере была скучной и однообразной, однако я уже тогда почувствовал, что именно она вскоре станет решающей и даст толчок новому делу. Оказывается, если вы знаете все о финансовом состоянии человека, и если вы можете обсудить это с ним открыто, для того чтобы определить, не возникают ли у него конфликты в каких-либо вопросах, то вы можете занять очень выгодные позиции в его конфиденциальной зоне. Если вы, конечно, играете по правилам. А когда вы в его приватной зоне, он поручает вам самые важные дела и наделяет самым огромным влиянием".
Кроме того, Джон Дин очень быстро понял, что кабинет советника президента может стать примером сообразительности для всех в Белом доме. Дин сделал так, что сообразительность стала его рычагом для завоевания все большей власти и влияния для его ведомства.
"Мы доказали всем, что сообразительность сыграла решающую роль в проблеме конфликта интересов. Мы расхваливали налево и направо наш отдел как место, где все вопросы найдут свои ответы, а все проблемы — решения. Я доказывал всем, что именно сообразительность станет для политиков важнее, чем знание законов и умение их интерпретировать. И уже в 1971 году, а это был переломный год в моей карьере, мы были завалены заказами на "сообразительное" решение вопросов. Я узнал очень много о том, чем интересовались и чем занимались мои руководители. Для них я мог найти ответ на любой вопрос и решить любую проблему".
Джон Дин с пользой применял свои новые знания, увеличивая количество служащих своего ведомства, он стал необходим для двух самых важных советников президента Никсона — Эрлихмана и Хальдемана. И хотя Дин был молод, ему было чуть больше тридцати, он поражал всех своими способностями убеждать в значительности своего отдела и использовать эту значительность для того, чтобы стать самым важным сотрудником в администрации президента.
Итак, можем сделать вывод, что власть и влиятельность отдела исходит из его единства и взаимного согласия, из возможности работать с жизненно важными вопросами компании и из обладания монополией на решение этих вопросов. Эта формулировка говорит о том, что власть можно заполучить не только тогда, когда вы обладаете тем, что люди хотят или тем, что им нужно, но и тогда, вы контролируете доступ к этим ресурсам, причем другого пути подобраться к ним, кроме как через вас, не существует. Как компания может быть монополистом на рынке товаров или услуг, точно так же вы можете обладать монополией и пользоваться властью в компании.
Прекрасный пример такой монополии на решение важных вопросов рассказал Майкл Крозье, занимавшийся изучением деятельности французской табачной фабрики. Фабрика была государственной монополией, таким образом ни конкуренция на рынке, ни финансирование не было проблемой (это происходило до того, как государство было лишено монополии, а также до того, как курение стало общепризнанной угрозой для здоровья). Единственным источником неопределенности и опасности, с которым когда-либо сталкивалась компания, были поломки автоматизированного оборудования для производства сигарет. Естественно, решить эту проблему могли инженеры, и таким образом их возможность решать единственную проблему завода дала им в руки огромную власть в компании, которую они часто применяли для достижения своих личных целей. Возникает вопрос: если обслуживающий персонал злоупотреблял властью, почему нельзя было нанять других квалифицированных механиков, мастеров и инженеров и уволить тех, кто не мог правильно распорядиться данной им властью? Причина была простой: это было просто невозможно. Руководство пыталось прибегнуть к таким мерам, однако каждый раз пожар или другие "непредвиденные и случайные" события выводили из строя оборудование завода. Многие машины были старыми, другие были модифицированы специалистами завода, и починить их могли только те самые инженеры, которых и собирались уволить. Когда на завод принимали нового инженера или механика из-за, к примеру, ухода на пенсию или смерти сотрудника, новичка тщательно инструктировали, ему разрешали делать заметки об особенностях оборудования и его эксплуатации, однако после того, как инструктаж заканчивался, старшие и опытные коллеги настоятельно рекомендовали ему уничтожить все записи. Таким образом инженеры реализовывали свою стратегию, согласно которой они были просто незаменимыми работниками на предприятии.
Подобным же образом в одной из компаний по производству компьютерного оборудования отдел компьютерных систем на долгие годы узурпировал власть. Специальное оборудование изготовлялось по индивидуальным разработкам, задокументировать которые чаще всего не было времени. Во многих организациях не принято тратить ресурсы на то, чтобы должным образом оформить разработки, а сами специалисты, изобретающие новинки, стараются поскорее приступить к новым проектам, не тратя время на то, чтобы завершить оформление старых. Информация о том, как работает то или иное оборудование, в компаниях передавалась из уст в уста, от опытных специалистов новым, а также добывалась путем проб и ошибок. Таким образом, отдел компьютерных систем мог требовать для себя постоянного увеличения отчислений из бюджета компании, а руководству не оставалось ничего, кроме как выполнять эти требования незаменимых сотрудников. Отдел добился практически полной автономии в составе компании. Источником такой огромной власти отдела стал контроль над неопределенностью в компании, способностью вносить точность в эти вопросы и незаменимостью сотрудников.
Желание быть (или хотя бы казаться) незаменимым помогает нам понять, почему отделы компании так трепетно и ревностно охраняют доступ к ресурсам и информации от внешних консультантов и делают все возможное для того, чтобы этот доступ осуществлялся только через них. Обладая монополией на информацию и квалификацию, отделы добиваются значительной власти в компании. Я вспоминаю, как несколько лет назад со мной пытался наладить контакт один человек, отвечавший за тренинги для менеджеров одной американской корпорации. Он хотел, чтобы я помог ему читать одну из программ тренинга. Этот специалист создал целую программу тренингов, но делал он это очень необычным способом: он изучал программы обучения известных учебных заведений, делал выписки из учебных планов бизнес-школ, узнавал о требованиях для выпускников университетов — все это можно было легко сделать и без него. Однако он делал вид и заставлял всех поверить в то, что все это было основано на его личных знаниях и квалификации, и требовал, чтобы все контакты проходили именно через него. Например, если кто-либо хотел встретиться со мной как с консультантом по вопросу, не касающемуся тренинговых программ, он все равно должен был обратиться в отдел тренингов и только через его руководителя установить контакт. Однажды я сказал руководителю корпорации о том, что система программ была слишком закручена и громоздка, и предложил ему работать напрямую. Нужно ли говорить, что меня, к сожалению, больше никогда не приглашали участвовать в тренингах этой компании. Я стараюсь никогда не допускать подобных ошибок, и теперь, если я хочу поговорить с клиентом какой-нибудь компании, я обязательно спрашиваю разрешения того человека, который меня в эту компанию привел. Кроме того, я стараюсь сделать так, чтобы каждый в организации знал, какие чудесные отношения у меня сложились с этим человеком и что здесь я буду работать только с ним или только через него!
Я уже говорил выше о влиятельности Роберта Мозеса, занимавшего высокий пост в администрации мэра Нью-Йорка Лагуардиа. Так вот, одним из источников его власти был контроль над всеми специалистами Нью-Йорка, занимавшимися планированием и проектированием. Для того чтобы какие-либо городские проекты были реализованы, нужно было сначала составить план, а затем заверить проект. Благодаря тому что Роберт Мозес контролировал людей, от которых зависели проекты и планы, именно он решал, какой из проектов будет реализован, а какой — нет. Его монополия на всех планировщиков и инженеров города—а это была очень старательная и компетентная команда специалистов — стала очень важным фактором власти и влияния и Роберт Мозес стал незаменим на своем посту.
"Мэр не мог так строго контролировать строительство в городе, как Мозес... Федеральное правительство платило за большую часть строительных работ в Нью-Йорке, и было очень заинтересовано в том, чтобы эти постройки возникали как можно скорее, чтобы можно было показать избирателям результаты капиталовложений... А скорость строительства зависела в основном от существования детальных планов... Таким образом, мэру нужны были планы, и он хотел, чтобы их делали очень быстро... Роберт Мозес решал, на какой проект и когда создавать планы... Мозес обладал большой и стабильной командой профессионалов по планированию, он контролировал самых квалифицированных инженеров, специально обученных тому, как проектировать городские здания и современные постройки... Мэр Нью-Йорка Лагуардиа все время думал, как ему преодолеть это препятствие в лице Мозеса. "Он принуждал другие отделы администрации поторопиться с планами, — вспоминает Винделс. — Однако никто не мог сделать это лучше и, главное, быстрее Мозеса". Но даже если планы были готовы вовремя усилиями других отделов, то выполнить проекты все равно не успевали, Мозес... крепко держал в узде все проекты".
Контроль над городским строительством, который осуществлял Мозес, дал ему в руки эффективные рычаги управления, с помощью которых он мог влиять и на мэра. Это произошло не только потому, что в эпоху упадка американской экономики строительство стало жизненно важной сферой, но и потому, что Лагуардиа имел и личные интересы, связанные с обустройством города. Однако его главная проблема состояла в том, что работы по строительству велись не те, которых жаждал мэр, а те, которых хотел сам Мозес.

Носители власти. Как решают вопросы руководители

"Мэр планировал постройку двадцати новых пожарных частей, но ему пришлось довольствоваться всего тремя... Здания школ, тюрем, полицейских участков, больниц, заводов по переработке мусора, канализации и новые тоннели метро — все это хотел построить мэр, но выбирал из списка всегда Мозес. Мэр был вынужден сокращать свои строительные программы возведения новых построек. Он отказывался от большинства своих проектов, кроме парков, мостов и... дорог".
Достижение незаменимых позиций в компании дает вам право обладать монополией на ресурсы, контроль над доступом и квалификацией и, как мы видели в случае с французской табачной фабрикой, возможность быть уверенным в том, что ваши знания и опыт недоступны больше никому в этой компании. Попытки добиться такого привилегированного положения в компании представляют собой очень полезную и чаще всего востребованную тактику борьбы за власть. Вы наверняка знаете, что во многих профессиях люди используют специальный жаргон и особую терминологию для того, чтобы их знания были закрытыми для посторонних. А в тех сферах, где язык и терминология не столь важны, доступ к знаниям и опыту может быть прегражден ограниченными тре-нинговыми возможностями. На протяжении многих лет в США строительные компании (как и многие другие фирмы) обладали монополией на знания, которые можно было получить лишь на специальных курсах, которые строго контролировались специалистами самих компаний. Это лишь один из многих примеров того, как компании и даже целые сферы экономики контролируют средства повышения квалификации. И каждый из этих примеров говорит о том, что незаменимость в компании и есть ответом на вопрос, почему некоторые люди и отделы в организациях обладают властью и влиянием, недоступными другим.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Изменение организационной структуры для усиления власти. Власть и структура
  • Принятие решений. Власть и бюджет
  • Решение важных вопросов. Власть в организации
  • Важные решения. Важность принимаемых решений
  • Случаи применения власти и влияния. Власть и влияние



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках