Стадии жизненного цикла организации
Стадия создания организации. Она характеризуется становлением организации, цели на этом этапе недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками, как правило, неформальные. Структура организации простая, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
На этой стадии развития перед организацией стоят две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.
Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации.
На стадии создания организации руководитель должен:
♦ изучить потребительский спрос на данную продукцию
или услуги на конкретных рынках;
♦ собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;
♦ взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;
♦ принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
♦ рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
Стадия роста организации. На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
♦ создание условий для экономического роста;
♦ обеспечение высокого качества товаров и услуг.
На данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации (см. табл. 8.1). Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
♦ решение социальных проблем коллектива, позволяющее
закреплять и развивать заинтересованность работников;
♦ обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
♦ оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.д.
Стадия зрелости организации. На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация в управлении. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.
Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.
На данной стадии перед организацией стоят две задачи:
♦ обеспечить свою стратегическую дееспособность;
♦ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки стадии зрелости:
Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.
Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнив-, шие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения,^ идти на создание временных целевых структурных единиц для! решения определенных проблем, вьщелять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д.
На стадии зрелости руководитель должен:
♦ систематически в первоочередном порядке следить за
поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить из
менения в перспективные планы развития организации;
♦ анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
♦ совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
♦ создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. Стадия спада. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями Число конфликтов в организации нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад. Характерные симптомы этой стадии:
♦ снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
♦ увеличивается конкурентная сила поставщиков;
♦ возрастает роль цены и качества в конкурентной борь-бе;
♦ возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
♦ усложняется процесс создания товарных инноваций;
♦ усиливается международная конкуренция;
♦ снижается прибыльность.
В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести необходимые организационные изменения.
Способы корректировки ранее применявшихся стратегий:
Первый — сужение номенклатуры производимой продукции.
Второй — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях.
Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек.
Четвертый — увеличение продаж уже существующим клиентам.
Пятый — покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам.
Шестой — выход на международные рынки.
На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:
♦ рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
♦ изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
♦ приступить к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
В условиях рыночной экономики России руководители и менеджеры должны уметь правильно определять стадию жизненного цикла своей организации и управлять с учетом специфики каждого из этапов.
|
Основные средства. ОС.
