Финансовый менеджмент

Характерной чертой современного финансового менеджмента является ориентация на максимизацию рыночной стоимости фирмы, как основную цель управления предприятием. Соответственно, анализ любых управленческих решений проводится с позиции максимизации благосостояния собственников фирмы. Основными направлениями принятия таких решений являются инвестиционные и финансовые решения.

Современная практика управления предприятием наработала ряд весьма эффективных подходов к организации планирования, контроля и учета результативности деятельности как предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности. В наиболее распространенном варианте компания для целей управления и контроля подразделяется на ряд сегментов - "центров ответственности"  - в качестве которых могут выступать отделы, департаменты, заводы, территории, подразделения и др. Идея состоит в том, чтобы оценивать и контролировать эффективность (другими словами, вклад в прирост стоимости) отдельных функциональных подразделений и направлений деятельности, рассматривая каждое из последних, как отдельный "бизнес", потребляющий услуги первых. При этом деятельность менеджера, руководящего каждым из центров ответственности, оценивается строго в соответствии с факторами, находящимися под контролем последнего. Подобный подход требует наличия весьма продвинутой системы управленческого учета и контроля.

         Функциональные подразделения предприятия, не вовлеченные непосредственно в процесс генерирования выручки, обычно относят к так называемым центрам затрат. В качестве примера могут быть приведены

такие службы, как отдел снабжения, бухгалтерия, складские службы и пр. Руководитель такого центра отвечает, главным образом, за понесенные его подразделением издержки. При этом критерием эффективности управления вовсе не выступает минимизация издержек: "удешевление" деятельности центра затрат любыми средствами неминуемо скажется на качестве его услуг, поставляемых другим подразделениям. Философия функционирования центра затрат может быть определена, как адекватное обслуживание других структурных подразделений фирмы при разумно низких издержках.

         Более сложными для управления и контроля являются подразделения, вовлеченные в генерацию доходов. Это могут быть "центры прибыли": здесь менеджеры отвечают не только за издержки, но и выручку от реализации. Подобные "продажи" часто носят внутрифирменный характер: услуги ремонтных, компьютерных, информационных и пр. служб рассматриваются, как "товар", поставляемый одними центрами управления другим в пределах одного юридического лица. Не исключена и ситуация, когда в подобный центр объединены несколько юридических лиц, связанных отношениями собственности, которые реализуют свою продукцию друг другу.

Наиболее сложными являются случаи, когда центрами ответственности выступают так называемые "инвестиционные центры". К критерию доходности здесь добавляется критерий рентабельности активов: менеджер отвечает не только за доходы и расходы своего центра ответственности, но и эффективное использование активов. В качестве меры эффективности обычно используются такие показатели, как ROI ("доход на инвестиции"), или их аналоги. Инвестиционные центры в

наибольшей степени соответствуют идее подразделения организации на ряд сегментов, ведущих свой бизнес "самостоятельно", другими словами, бизнес-единиц. Воплощение такого подхода к управлению требует дополнительных организационных усилий и затрат. Последние, однако, окупаются возросшими возможностями руководства компании оценивать экономическую эффективность различных направлений деятельности и степень достижения поставленных целей. Этому в частности способствует то обстоятельство, что оценка различных сегментов организации на процентной основе позволяет лучше сравнивать их эффективность.

Основная сложность, однако, возникает при создании системы измерителей вклада отдельных центров ответственности в прирост стоимости фирмы в целом. Использование показателей бухгалтерской отчетности здесь, как правило, не проходит, так как они имеют другую направленность: финансовая отчетность в силу своего консерватизма изначально ориентирована на кредитора. Другое дело, когда на основе использования учетных данных и финансовых характеристик формируется некий расчетный показатель, который призван как можно ближе подойти к достижению следующей цели: быть достаточно простым в исчислении, понятным менеджерам, вознаграждение которых будет привязано к достижению этого показателя, и, одновременно, как можно лучше отражающим динамику стоимости фирмы.