Оптимизация производства.Стимулирование.

Предположим, что службе Federal Express требуются автофургоны для доставки почтовых отправлений, спроектированные и наготовленные для удовлетворения ее специфических потребностей. Поскольку производитель автофургонов должен сделать инвестиции в эту конкретную трансакцию, то у Federal Express есть стимул изготовить свои собственные транспортные средства, чтобы избежать последующих трансакции)шых затрат. Будет ли это эффективным решением? Конечно, нет: трансакционные затраты, которых избегнет Federal Express, видимо, будут ничтожными по сравнению с неэффективными вложениями, понесенными при производстве своих собственных фургонов. Federal Express ежегодно закупает более чем 40 тыс. грузовиков и фургонов, что намного меньше 200 тыс. грузовиков — минимально эффективного масштаба производства одного сборочного завода. (В 2002 г. компания Ford произвела 2 млн грузовиков.)
В силу этой же логики специализированные пивоварни — Anchor Brewing из Сан-Франциско или Adnams из Саффолка — не пошли но пути «интеграции вниз» с производителями пивных консервных банок и бутылок, как это сделали Anhauser Busch или SAB Miller. Заводы по производству консервных банок требуют определенных инвестиций, создают проблемы следовании своему интересу вопреки интересам других, которых можно избежать при вертикальной интеграции. Однако небольшие пивоваренные компании просто не обладают таким масштабом производства, который необходим для того, чтобы их самостоятельное производство разливочной тары стало бы эффективным с точки зрения издержек.

Вертикальная интеграция меняет стимулы вертикально связанных бизнесов. Там. где существует рыночное взаимодействие между покупателем и продавцом, получение прибыли является стимулом, гарантирующим, что покупатель мотивирован заключить самую хорошую сделку, а продавец стремится к эффективности издержек и качеству обслуживания, которые помогли бы ему привлечь и сохранить покупателя. Таким образом, рыночные контракты обеспечивают очень мощные стимулы. При вертикальной интеграции существуют внутренние отношения между поставщиком и покупателем, которые регулируются корпоративной системой управлении, а не рыночными стимулами. Стимулы для деятельности су шествуют, но они являются слабыми стимулами. Если танкерный флот Shell неэффективен и ненадежен, то служащие не получат премии, а руководитель отдела грузоперевозок может лишиться работы. Однако последствия, как правило, проявляются медленно и не столь драматично.
Один из способов создания более сильных стимулов к эффективной деятельности в вертикально интегрированных компаниях состоит в том, чтобы открыть внутренние подразделения для внешней конкуренции. Как мы узнаем из гл. 16. многие крупные корпорации создали общие обслуживающие органа зации, в которых внутренние поставщики корпоративных услуг — отделы информационных технологий, обучения и инжиниринга — конкурируют с внешними поставщиками тех же услуг за обслуживание внутренних операционных подразделений.