Как было продемонстрировано в предыдущих главах, усиление международной конкур

енции означает, что компании должны использовать многочисленные источники конкурентных преимуществ и развивать свои организационные способности и вширь, и вглубь. Для многонациональных компаний это означает сочетание преимуществ глобальной интеграции с преимуществами национального дифференцирования. Эскалация затрат па НИОКР сделала стратегии с глобальными продуктовыми платформами предпосылкой жизнеспособности на многих производственных рынках и рынках услуг. В то же самое время эластичность различий национальных рынков и необходимость быстро реагировать на местные условия потребовали большей децентрализации. Ускорение технологических изменений еще больше усугубило это противоречие: вопреки выгоде по затратам и достижению «критической массы от централизованного подхода и внедрения новых товаров внутри МНК инновации происходят в самых разных местах, что требует воспитания креативности и инициативности в рамках всей организации. Необходимо добиться компромисса между децентрализацией, способствующей созданию инноваций, и глобальной централизацией, призванной эффективно эксплуатировать эти инновации, — речь идет о старой дилемме выбора между исследованиями и эксплуатацией. Так, компания Philips со своей децентрализованной н восприимчивой к национальным различиям структурой организации добилась чрезвычайных успехов в стимулировании инноваций по всей компании. В индустрии производства телевизоров канадский филиал Philips разработал свой первый цветной телевизор, австралийский филиал — первый телевизор со стереозвуком, а британский — телевизоры с телетекстом. Однако недостаточная степень глобальной интеграции помешала компании успешно эксплуатировать свои инновации в глобальном масштабе. В 1980-х и 1990-х гг. Philips оказалась в числе аутсайдеров в битве за стандарты: система видсомагнипхрона V2000 компании потерпела поражение от системы VHS компании Matsushita, а пленка для цифровой звукозаписи проиграла бой другим форматам цифровой записи.
Развитие организационной способности, направленной одновременно па чу в-ствительность к особенностям национальных рынков и глобальную координацию, требует, по мнению Кристофера Бартлегта, «принципиально иных, но сравнению с существовавшими ранее в относительно простых многонациональных или глобальных организациях, процессов управления компанией. Это — транснациональная органиэапия>> Отличительной характеристикой транснащюналъ-иой компании является то, что она превращается в интегрированную сеть распределенных и взаимозависимых ресурсов и моппюстей.

Транснациональная корпорация обладает следующими особенностями:
• каждая национальная бизнес-единица является источником идей, навыков и способностей, которые можно использовать во благо всей организации;
• национальные бизнес-единицы добиваются эффекта на масштабе, когда компания считает их мировым источником конкретного товара, компонента или вида деятельности;
• центр должен взять на себя новую и чрезвычайно сложную роль в управлении.