На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
НИОКР. Управляющий в центре. Сотрудники НИОКР --- 
  
НИОКР. Управляющий в центре. Сотрудники НИОКР

Если вы — один из таких управляющих, позвольте рассказать вам об одном из тестов, который мы просим пройти некоторых наших клиентов после того, как выслушиваем их жалобы на свой отдел НИОКР. Мы просим управляющего сесть в центре комнаты, заставленной стульями. Перед тестом мы предлагаем сотрудникам отдела НИОКР написать на листах бумаги "срочные, крайне необходимые" задания, полученные ими в последнее время от начальников других отделов. Затем в комнату входят люди, у каждого в руках по одному листку, и рассаживаются вокруг управляющего. По команде на счёт "три" каждый начинает выкрикивать свою просьбу, повторяя её в течение двух минут, пока не прозвучит свисток. В то же время управляющему предлагается в течение 20 секунд выбрать три просьбы, которые он будет поддерживать на протяжении следующих двенадцати месяцев.
Прежде всего такой эксперимент даёт управляющему некоторое представление о том, в каких условиях приходится работать сотрудникам отдела НИОКР. Это не говорит о том, что исследователи совершенно непогрешимы. (Как вы увидите по ходу дальнейшего изложения главы, они вносят свой вклад в обсуждаемую проблему.) Однако эта проблема закладывается в верхах и спускается вниз.

НИОКР. Управляющий в центре. Сотрудники НИОКР

Если вы желаете знать, на что уходят деньги, выделяемые отделу НИОКР вашей компании, проведите следующий эксперимент. Поделите лист бумаги пополам. На одной стороне перечислите все проекты, над которыми ваши исследователи работали весь предыдущий год и которые ещё не поставлены на коммерческую основу. А на другой стороне запишите все проекты, в которые уже вложены деньги. Если вы шокированы количеством проектов, запущенных в коммерцию, самое время разобраться в сути проблемы. Сотрудники отдела НИОКР тратят слишком много времени на устранение дефектов в продуктах, уже выпущенных на рынок, в то время как им следовало бы сидеть в лаборатории и разрабатывать перспективные изделия.
Одна из калифорнийских компаний, выпускающая химическую продукцию, получила этот тяжёлый урок. Хотя центр НИОКР компании находился в Калифорнии, две трети её торгового персонала и сотрудников службы технического обеспечения располагались к востоку от Миссисипи. (Там размещались две трети их рынка сбыта.) Когда на рынок был выведен новый продукт, для сотрудников технической службы начались горячие дни, им приходилось улаживать целый ряд проблем, связанных с потребителями. К несчастью, связь между отделом НИОКР и технической группой была налажена плохо; НИОКРов-цы имели слабое представление о том, что приходилось делать сотрудникам технического отдела, чтобы избавить продукт, родившийся в НИОКРе, от дефектов. Затем на рынок вторгся зарубежный конкурент, который одним махом переманил к себе нескольких ключевых сотрудников технической службы. Руководство компании, отчаянно пытаясь восполнить пробел (у потребителей продолжали возникать проблемы), просто взяла и перевела нескольких сотрудников НИОКР из Калифорнии в группу технической поддержки. Довод руководства: "Они спроектировали продукт, так кто лучше них знает, как его поправить?"
В основе этого довода не было ничего ошибочного, кроме двух смущающих нас последствий: (1) Руководство серьёзно ослабило силы НИОКР. Забрав людей из отдела для экстренного устранения текущих проблем и не обеспечив им замену, компания тем самым недвусмысленно дала понять, что она делает ставку на проекты, уже запущенные в дело. (2) Выяснилось, что сотрудники технической службы порой экспромтом принимали решения по проблемам потребителя, что зачастую лишь усугубляло эти проблемы. Служащие отдела НИОКР были разочарованны. Если бы у них была более тесная связь с техническим отделом, возможно, этих ужасных экспромтов удалось бы избежать.
Однако, сотрудники НИОКР должны признать и свою долю вины. Их взгляды и поведение повинны в некоторых трудностях. Сложившийся стереотип исследователя как учёного, сидящего в башне из слоновой кости, не так уж далёк от истины; люди в лаборатории несколько наивно воспринимают мир бизнеса. Слишком часто управляющие манипулируют ими по своему усмотрению Слишком часто их работа в лаборатории не отвечает требованиям рынка, она отклоняется от заданной формулы или свода инструкций. Долгие годы, проведённые среди мензурок и пробирок, могут лишить исследователей всестороннего понимания нужд компании и её потребителей,
Другая крайность состоит в том, что некоторые сотрудники отдела НИОКР, стремясь действовать в русле политики компании, превращаются в обычных рабочих лошадок. Они утрачивают свой идеализм в стремлении найти оптимальное решение рыночных проблем — и становятся чуть ли не роботами; им не хватает инициативы. Они много раз видели, как их коллег из таких же отделов НИОКР, выступивших наперекор руководству с оригинальной, неординарной идеей, ставят на место; поэтому они заглушают свой творческий порыв и начинают работать на количество, а не на качество.


 
  Также рекомендуем другие статьи:

  • НИОКР. Меняйте отношение руководства к НИОКР
  • Двадцать жиэненно важных потребителей. НИОКР
  • Теории качества. Реальность качества
  • Отдел НИОКР . НИОКР. Многопрофильные команды
  • Научно-технический прогресс и развитие. НТП.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках