На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
НИОКР. Меняйте отношение руководства к НИОКР --- 

НИОКР. Меняйте отношение руководства  к НИОКР

Перемены в подходах к решению проблем могут чудесным образом преобразовать работу отдела НИОКР, особенно если эти перемены идут сверху. Вот как управляющим, которых заботят высшие потребности клиентов, следует относиться к НИОКР:
1. Будьте реалистичны в своих ожиданиях. Не ждите чуда, но и не впадайте в другую крайность, которая состоит в принятии только тех технологических проектов, которые целесообразны с практической точки зрения.
Руководители склонны смотреть на возможности НИОКР либо слишком широко, либо слишком узко. С точки зрения широкой перспективы, они определяют службу НИОКР как группу людей, сидящих за лабораторными столами и творящих будущее. Они ожидают великих открытий, которые станут основой для развития и перестройки компании. В узком смысле они воспринимают службу НИОКР, как группу служащих, которые должны решать практически важные задачи. Они ждут, что отдел НИОКР разработает нечто такое, что будет работать лучше, быстрее, экономичнее. 2. Дайте сотрудникам НИОКР возможность принимать правильные решения, вместо того, чтобы настаивать на ошибочных. Самые крупные ошибки и упущенные возможности в среде НИОКР возникают потому, что наше руководство пытается убедить всех в том, что издержки — это самое основное, от чего нужно отталкиваться при разработке новой продукции. Я знаю одну команду НИОКР, которая, проектируя новый пластиковый мешок, остановила свой выбор на полимерах. Полимер был выбран потому, что компания производила

НИОКР. Меняйте отношение руководства к НИОКР

другие полимеросодержащие продукты и хотела снизить издержки за счет отлаженного производства. Но оказалось, что конкурент этой компании предложил более качественный пластиковый мешок из неполимерного материала, тем самым "подставив ей подножку"; сотрудники НИОКР были вызваны к начальству и получили выговор за неправильно выбранный материал для нового изделия. Руководство спокойно игнорировало тот факт, что именно оно рассылало служебные записки с напоминанием о сокращении издержек за счет использования отлаженных процессов.
3. Если вы собираетесь "зарубить" любимый проект НИОКР, то, по крайней мере, дайте исследователям возможность погоревать над своей потерей. Поговорите с любым исследователем, и он вам расскажет, как эксперимент постигла "преждевременная смерть", и как вице-президент компании "вонзил им нож в спину". Метафоры, содержащие "смертельную" лексику, передают разочарование, переживаемое служащими отдела НИОКР. Раз за разом руководство бросает их на разработку увлекательного проекта, чтобы потом оборвать их исследования на полпути и заявить, что работа останов-ленна из-за изменений реальностей рынка или по причине ограниченности фондов. Все это вполне объяснимо, и с этим ничего не поделаешь. Но руководители могут помочь исследователям НИ ОКР пережить потерю любимого детища. Для начала необходимо проявить хотя бы минимум учтивости. Следует сесть вместе с командой НИОКР за стол переговоров и подробно объяснить причину свертывания проекта. Руководитель должен также предпринять некоторые шаги — и поставить о них в известность работников НИОКР — по предотвращению подобных ситуаций в будущем. По крайней мере, такое поведение со стороны руководства поднимает упавший дух сотрудников службы НИОКР.
4. Обеспечивайте «зеленую улицу». Отрицательный пример заразителен. Количество историй о том, как авторитетный начальник уничтожил в зародыше идею, не поддается подсчету. Каждый исследователь может поведать вам о своем случае, когда корпоративная бюрократия наложила вето на его идею по стратегическим причинам, либо из-за отсутствия дара предвидения, мужества или компетентности отказалась одобрить его проект.
Вопрос не в том, насколько талантлива или дееспособна ваша группа НИОКР. Если руководство постоянно проявляет к ней негативное отношение, она никогда не сможет создать продукт, отвечающий высшей потребности потребителя. Ей не хватит для этого энергии и энтузиазма. Спустя некоторое время сотрудники отдела НИОКР устанут от постоянных отказов и критики. Они придут к такому выводу: "Мне этого не нужно. Лучше делать то, что хочет руководство, а не то, чего, по моему мнению, хочется потребителю."
Если же вы создадите вокруг своих исследователей позитивную, благоприятную для работы обстановку, то вы будете поражены тем, насколько точно они смогут отреагировать на высшую потребность. Когда руководство дает своим исследователям "зеленую улицу", тогда отдел НИОКР мо кет раздвинуть рамки своей лаборатории и увидеть за ними мир потребителя.



  Также рекомендуем другие статьи:

  • Руководители НИОКР. Изучение рынка
  • Двадцать жиэненно важных потребителей. НИОКР
  • Теории качества. Реальность качества
  • Отдел НИОКР . НИОКР. Многопрофильные команды
  • Научно-технический прогресс и развитие. НТП.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках