Первое, что нужно сделать в ходе консалтингового процесса, — понять измерения, в которых осуществляется политика компании. Некоторым людям это отлично удается: они инстинктивно чувствуют, где сконцентрирована власть, они разбираются в динамике отношений между людьми и знают, как влиять на людей, чтобы добиться своего.

Тем из нас, кому повезло меньше и кто, подобно внешним консультантам, хуже знаком с компанией, следует провести хотя бы минимальный анализ, чтобы получить четкое представление об условиях проведения политики компании. Данный анализ необходимо провести на двух уровнях: на корпоративном и индивидуальном.

Для того чтобы понять корпоративные условия проведения политики, консультант должен получить ответы на следующие основные вопросы.
- На каком уровне осуществляется политика (независимо от того, носит ли она конструктивный или деструктивный характер)?
- Какова культура компании?

Что касается уровня проведения политики, то существует ряд признаков, указывающих на то, что этот процесс протекает отнюдь неспокойно.

- Острая борьба в руководстве. Это, скорее всего, приведет к борьбе на более низких уровнях и может, кроме того, указывать на разногласия относительно направления деятельности компании.
- Неоднозначные цели. В таких ситуациях люди меняют цели с учетом собственных интересов. Это характерно для менеджеров. В результате между подразделениями компании разгораются конфликты.
- Сложные структуры. Любая структура организации, которая создает некую двойственность или подразумевает двойное подчинение, уже по определению провоцирует более высокий уровень борьбы за ту или иную политику компании (как конструктивную, так и деструктивную). Если есть опасность двусмысленности, то для достижения успеха потребуются дополнительные переговоры и сотрудничество. В том, что люди стремятся к власти и влиянию, нет ничего противоестественного.

- Масштабность изменений. Политика компаний прослеживается более отчетливо в ситуациях, когда цели и соответствующий порядок действий не определены четко. Когда речь идет о масштабных изменениях, то часто бывает невозможно, а иногда и нежелательно постоянно переписывать инструкции. Это приводит к обострению борьбы враждующих группировок за доминирующее влияние.
- Отказ влиятельных лиц поддержать преобразования. Если кто-либо из влиятельных лиц отказывается поддержать линию компании, то это приводит к обострению борьбы во всей организации. В такой ситуации будут наблюдаться примеры лицемерия, обострения борьбы между группировками и интриги в руководстве.
- Отсутствие четкого определения деятельности. В тех случаях, когда неясно, что делать, чтобы добиться успеха или хотя бы благоприятной оценки, вероятность борьбы за политику компании будет высока. В таких ситуациях следует привлечь к себе внимание, демонстрировать свои успехи, обходя упущения, и снискать милость ваших руководителей. Четкая система вознаграждения, а также честное и открытое планирование дальнейшей карьеры позволяют значительно разрядить обстановку.

- Система наказаний. Если в организации наказывают тех, кто не справляется с работой, или любят распространяться о чьих-то неудачах в качестве предупреждения другим, то, как правило, люди стараются заметать следы, чтобы в случае неудачи она рикошетом не ударила по ним.
- Ограниченность ресурсов. Если группы вынуждены бороться за ресурсы и финансовые средства, то им придется оказывать влияние в рамках проводимой политики, чтобы их работу считали приоритетной.