Процесс работы генератора идей будет сродни огранке алмаза, если он выстраивается от задачи, все более и более уводит людей из их комфортной зоны, а затем приводит вещи к заключению того или иного рода. В конце совещания вы всегда должны попросить людей задержаться на минуту и воскресить в памяти ощущение вдохновения, идею, вывод, о которых они вспомнят на следующий день. Это как раз то, что мы называем «Ага!».
Типовой процесс генератора идей мог бы выглядеть примерно так.

Разработать новый разряд революционера, готового пить алкогольные напитки.
Несмотря на то, что кое-что из этого, в самом деле, сродни болтовне о старой шляпе, яблочном пироге или материнских чувствах, я предложил бы вам назвать хотя бы одно совещание, которое действительно следовало всем руководящим принципам. Самыми общими ошибками или упущениями являются: плохой подбор команды, отсутствие предваряющего резюме, плохая постановка задачи, ведущий, которому не было позволено выполнять свою работу но подведению промежуточных итогов, или его фактическое отсутствие. Не забывайте также о важности хорошего места сбора и хороших стимульных материалов.

Много лет назад я возглавлял инновационную команду, перед которой одним из главных директоров совета Unilever, ответственным за моющие средства, была поставлена задача выйти с рядом действительно основательных идей. Ни ясного вводного резюме, ни ключа к разгадке того, как мы должны определить рынок, ни намека на общую стратегию не было (честно сказать, я так и не выяснил, была ли она у него), но не беда. Это была великая команда, состоявшая из нескольких действительно ярких маркетологов и технических специалистов, у пас был карт-бланш на то, что мы делали, и, по-видимому, неограниченный бюджет. Мы вышли с рядом великих идей — ни одна так и не была реализована, но это другая история. В начале проекта я с почтением просмотрел выводы нескольких других, ранее работавших инновационных команд. Каждая выходила с идеей товара для чистки ковров и гардин, которые компания Unilever не производила и пока не производит. Внезапно меня озарило, почему эта идея появилась у них всех. Совещания проводились в типовом отельном конференц-зале, где всегда есть два доминирующих наглядных стимула — ковры и гардины. Procter&Gamble, в конце концов, вывела на рынок «Febreze» — я уверен, это пришло, как результат технического озарения.
И наконец, не забывайте, что именно приверженцы фразы «Почему бы пет» движут компаниями. Если вы позволяете им процветать, грандиозный результат гарантирован.

Когда следующим раз вы будете на совещании, оглянитесь вокруг и определите приверженцев фраз: «Да, но», «Не сен-час» и «Почему бы пет».
Храни, Господь, тех, кто говорит: «Почему бы нет?». Они осмеливаются мечтать. И действовать. Действуя, они добиваются того, что другим видится недостижимым.

В самом деле, почему бы пет?
Еще до того, как любители «Да, по» направят вас вой из бизнеса.