Сиюминутная выгода. Тактические подходы

Многим организациям трудно устоять против извлечения сиюминутной выгоды. Давление плановых квартальных показателей по прибылям огромно, поэтому очень легко сказать: "Я вынужден ориентироваться на прибыль".
Прежде, чем поддаться искушению, попытайтесь воспользоваться следующими тактическими подходами:
♦ ПРЕОБРАЗУЙТЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗНАНИЯ В ДОХОД. Существует множество способов делать деньги. Эти способы не вынуждают вас поступаться высшей потребностью ради повышения доходов. Напротив, они могут преобразовать "интеллектуальную собственность" во вспомогательные источники прибыли. Любая организация, удовлетворяющая высшую потребность клиента, будет, естественно, умножать свой нематериальный капитал. В результате упорной работы компания добудет знания о проблемах и возможностях потребителя и затем сможет продать эти знания на рынке. К примеру, производитель, проявляющий заботу о чистоте окружающей среды, находит оригинальный способ уменьшить загрязнение растений. Большинство компаний потратит массу средств на то, чтобы отыскать этот способ. Я предлагаю превратить эти расходы в доходный проект. Почему бы вам не учредить "АБВ Консультативный Инжиниринг" в качестве дочерней компании и не продавать решение проблемы загрязнения другим производителям?
Почему нет? Потому что организации продолжают очень узко определять свою сферу деятельности; они убеждены, что являются только производителями и не могут быть консультантами по проблемам экологии. Пора взглянуть на свою компанию с более широкой перспективы.
♦ НЕ ДОПУСКАЙТЕ, ЧТОБЫ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО ПРИНИМАЛО ВСЕ РЕШЕНИЯ.

Зачастую принятие решений является прерогативой высшего руководства и финансистов. Руководители среднего звена и простые служащие не допускаются к этому. А ведь именно они находятся ближе к потребителю и рынку. Они должны иметь возможность сказать: "Данное решение создает такую-то проблему, а вот этот шаг открывает новую возможность". Стратегическое планирование строится по принципу сверху-вниз, это годилось раньше, когда не стояла остро проблема качества. Но в эпоху, когда потребности клиента имеют первостепенное значение, планирование должно идти снизу-вверх. Это поможет избежать решений, которые выгодны с точки зрения прибыли, по вредят взаимоотношениям с по-требителями.
♦ НЕ СПЕШИТЕ "СТРЕЛЯТЬ" В ТЕХ, КТО ПРИНЕС ВАМ ПЛОХИЕ НОВОСТИ, И НАГРАЖДАТЬ ТЕХ, КТО СООБЩИЛ ХОРОШИЕ. Когда Росс Перот сообщил "Дженерал Моторс", что дела плохи, так как "Форд" вкладывает в два раза меньше, чем "Дженерал Моторс", а выручает в два раза больше, высшее руководство посчитало его придирчивым, надоедливым человеком и откупилось от него, чтобы не выслушивать больше его доводы. Перот говорил: "Еще не время "стричь купоны", у нас проблема". Не в пример Перо-ту большинство служащих неохотно обращают внимание на проблемы с потребителями из-за страха осуждения или более серьезных последствий. Создание атмосферы, когда любые новости, касающиеся забот потребителей, поощряются, поможет организации услышать голос потребителя. В то же самое время остерегайтесь карьеристов, тех чьи результаты красиво выглядят лишь на бумаге. Я уверен, в вашей организации найдется человек, добившийся признания у руководства компании за успехи своей группы, и только спустя месяцы, а то и годы все узнают, что эти успехи были достигнуты слишком дорогой ценой. Даже если этот человек значительно превысил показатели любой другой группы сбыта продукции, при этом он вызвал враждебность среди потребителей.
Прежде, чем воздавать почести, пусть пройдет немного времени и станет ясно, как цифры в отчете отражаются на удовлетворении потребителей.