На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Дополнительные человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы --- 
Дополнительные человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы 

Потребность объединять технологические ресурсы с дополнительными человеческими на организационном уровне уже давно признавалась учеными. Однако мир бизнеса до 1990-х гг. не уделял серьезного внимания синергетнческому эффекту взаимодействия информационных технологии и организационной структуры. Только усиливающаяся жесткая конкуренция, ускорение развития техпологнй и появление новых популярных научных трудов, посвященных исследованию информационных технологий, привело в результате к осознанию того, что информационная технология способствует сокращению уровней в иерархии организации наряду с их интеграцией.
Десятью годами позже, несмотря на значительный, но неуправляемый прогресс, многие менеджеры согласились, что компании все еще продолжают сталкиваться с трудностью достижения устойчивого конкурентного преимущества от информационных технологии. Проблемы, относительно конфликтов между рациональным и политическим принятием решений в фирме, тесно связаны с проблемами информационных технологий. Системы моделирования для управления цепями поставок обеспечивают важными структурами объединений информационных технологии с человеческими ресурсами для достижения такого конкурентного

Дополнительные человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы

преимущества.
Следующие пункты человеческих и организационных ресурсов потенциально могут быть объединены с информационными ресурсами для достижения конкурентного преимущества:
 Открытая организация. Поскольку первичная цель информационной технологии состоит в том, чтобы облегчить распространение информации, необходимо и желательно, чтобы искусственные барьеры к такому распространению были устранены. Значение в том, что фирмы должны отказаться от традиционных иерархий, основанных на принципе «знание — сила», в пользу открытых, менее иерархичных организационных структур, где менеджеры всех уровней имеют доступ к любой информации, необходимой для выполнения своих задач. Руководство многих фирм понимало, в принципе, важность таких изменений, но недооценивало их воздействие на процессы и культуру, что сопровождалось организационным сопротивлением. Такое сопротивление говорило о том, что многие фирмы должны подождать, пока высшее руководство, чей основной опыт работы приходится на фирмы, где информационная технология не была доминирующим фактором, выйдет на пенсию.
Организационное соглашение. Мы уже отмечали, что организационная открытость требует доверия и сотрудничества. Новаторы в области информационных технологии должны стремиться к устранению конфликтов в процессах принятия решении и способствовать обмену информацией и идеями между всеми функциональными подразделениями.
Обязательства управляющего компанией. В процессе исследования и внедрения новшества в информационных технологиях компания нуждается в непосредственной поддержке руководства. Расчет потенциального риска, связанного с разработкой и применением системы моделирования цепи поставки, должен поощряться и вознаграждаться. К сожалению, очевидно, что по крайней мере до недавнего времени многие руководители относились к информационным технологиям как к угрожающим факторам и пытались доказать, что информационные новшества являются малозпачимыми и бесполезными. Многие ученые считают, что такое отношение не может более продолжаться, что «...стратегия бизнеса п достижение превосходства в работе существенно зависят от знания того, как конкурировать в веке информации...»
Организационная гибкость. Организационная гибкость в значительной степени относится к изменениям в бизнес-процессах, связанных с внедрением новых информационных технологий. При рассмотрении таких изменении ученые обращаются к трем уровням гибкости. Изменение первого порядка поверхностно, включает модификации существующих процессов, но ни к каким существенным изменениям положения дел в компании не ведет. Изменение второго порядка предполагает внедрение новых процессов, которые радикально изменяют положение дел, но зачастую это происходит лишь в отдельных случаях. Изменение третьего порядка включает изменения в организационной культуре, которые способствуют способностям организации к постоянному изменению.
Интеграция информационной технологии и организационной стратегии. Множество стратегических вариантов управления цепями поставок могут быть полностью оценены и поддержаны только информационными новшествами, включая более широкое применение систем моделирования. Компания должна провести строгий анализ своей стратегии с помощью системы моделирования и адаптировать свою деятельность для дальнейшего использования системы моделирования с целью переоценки своей стратегии, поскольку окружающая среда внутри и за пределами компании постоянно изменяется.
  Также рекомендуем другие статьи:

  • Информационные технологии как конкурентное преимущество. Информационные технологии
  • Ежемесячные процессы планирования. Планирование
  • Возможности человеческих ресурсов и реализация стратегий предприятий. Человеческие ресурсы.
  • Участие человеческих ресурсов в реализации стратегии. Человеческие ресурсы.
  • Человеческие ресурсы. Конкурентное преимущество.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках